人才,是企业的第一资源、第一财富,也是企业的第一生产要素。今年2月,东风股份发布了 《东风股份中长期人才发展规划纲要》和 《东风股份员工培训大纲》,两个文件颇多新意,颇多新举措。这两个文件作为东风股份人才队伍建设的新的纲领性文件,其颁布实施对于东风股份践行 “人才·人本”理念,培养和建设一支能满足公司国际化发展的人才队伍,将发挥重要作用。正如东风股份总经理卢锋所说: “要早日达成 ‘新315计划’,第一要务是把人才问题解决好。”
人才:企业发展的基石
纵观东风股份事业10多年的稳健快速发展,印证了 “人才乃企业灵魂论”这一观点的科学性。
由于对人才的一贯重视,将人才视为企业的竞争力之一,才有了东风股份事业今天的欣欣向荣:汽车产销量从上市之初不足2万辆,发展到2010年突破30万辆,稳居行业前三;襄阳、郑州、常州等整车制造基地开始实现均衡发展, “1+4+1”事业布局向广度和深度延伸;产品线不断得以丰富和完善,由最初的轻卡平台发展到工程车、轻客、皮卡、SUV、MPV、微车等全系列的LCV产品;科技创新和自主品牌建设走在行业前列。
然而,随着当今高新技术的日新月异,国内市场竞争的国际化等新环境的显现,以及企业谋求更大发展带来的自身深刻变化,一个新的课题摆在了东风股份高层的面前——
依据国际化公司人才发展的要求,东风股份总经理卢锋认为,当前,东风股份人才发展还存在人才结构和布局不尽合理,人才资源开发投入不足等问题。
基于这些认识,东风股份管理团队在沉思、在筹谋,在传承的基础上开始再一次的创新。
今年,东风股份在其人力资源发展史上连续做出了两个具有里程碑式的动作,让人们看到 “人才兴企”新战略的端倪。
——2月23日,在新年人事工作会上,东风股份发布了酝酿已久的 《东风股份中长期人才发展规划纲要》 (以下简称 《纲要》);作为配套的主要举措之一,同时还发布了 《东风股份员工培训大纲》 (以下简称 《大纲》)。
——3月6日,依据上述两个人力资源发展的纲领性文件,东风股份召开了中层管理人员公开招聘工作恳谈会。恳谈会上,参与竞聘的员工纷纷表达了对这一做法的赞赏。
历时两个多月的中层管理人员公开招聘,是东风股份成立以来最大的一次。
据东风股份人力资源部部长李广春介绍,这次中层管理人员公开招聘,涉及2家分子公司、3个职能部门的11个中层管理岗位。本次招聘共有来自公司各条战线的67名员工报名,59人参加了面试,56人在规定时间内提交了面试必答题的文字答卷。经综合考核,最终有14人走上中层管理岗位,3人已有中层管理岗位安排意向,17人进入公司后备管理人才库。
恳谈会上,东风股份党委书记李建刚寄语广大员工,特别是青年员工,要认真积累,从点滴做起,增加底蕴,尤其要克服浮躁心态、迷茫心态和自命不凡的想法,在处理工作时要以公司大局为重。在选人用人上,公司继续坚持“德才兼备,以德为先”的原则;依据建立的选人用人的跟踪评价机制,真正形成能上能下的氛围。
从这次大规模集中公开选拔中层管理人员中可以看出,应聘人员不受年龄、专业、岗位和资历限制,充分体现了公平、公开、公正原则,是东风股份创新选人用人机制、深化干部人事制度改革,提高选人用人满意度的一次新跨越,也是东风股份着眼于 “新315计划”,谋求事业跨越式发展的大局、开阔选人视野、拓宽用人渠道的一次有益尝试。
识才:创新模式人性化
创新人才发展模式,让优秀人才浮出水面。这是东风股份制订和发布人才发展战略规划的初衷。
翻开 《纲要》,可以看出,它在传承前10年东风股份人才发展成功经验的基础上,又有了与时俱进的创新,站在新的制高点,全方位地升起 “人”的太阳:
首先,人才发展理念更加人性化。结合企业可持续发展, 《纲要》提出了具有双边意义的 “共生,共创,共享”的人才发展理念。
其次, 《纲要》旨在创新人力资源发展模式,科学管理和配置人力资源。
创新人才评价发现机制。建立以岗位职责要求为基础,以品德、能力和业绩为导向,科学化、社会化的人才发现机制;讲经验,但不唯经验;讲学历,但不唯学历;为有真才实学、德才兼备的人才提供和谐的工作环境,实现人力资源的优化配置。
创新人才选拔任用机制。建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制,或组织选用,或以业绩考核为主导,或公开竞聘,真正形成“能者上,平者让,相形见绌者下”和“惟才是举、惟贤是用”的良好氛围;实行人岗相适,用当其时,人尽其才。
完善和创新人才激励机制。体现人才价值、鼓励人才创新创造、按能付薪的分配激励机制,让大批的优秀人才成长起来。
优化员工职业生涯规划。建立不同员工职业发展通道,通过纵向职务晋升、横向通道转换,为员工提供多重职业发展通道,这就是 “管理、研发技术、工程技术和技能”等4条发展通道,每条通道各分六级,均明确了晋升条件,保证东风股份各类员工的可持续发展。
另外, 《纲要》还对完善技术职务评审、全面推进技能层级体系等进行了详细的规范。
育才:打造人才生产线
《纲要》显示,东风股份的人才发展有了更加人性化的创新模式。那么,东风股份需要哪些人才呢?
纵观国内行业发展和竞争态势,东风股份着眼未来,在人才发展战略上,《纲要》强调了企业必须关注对重大人才工程的构筑。
这就是东风股份首倡的企业人才“金字塔工程”:优先培养引领企业科学发展的高端领军人才,这就是塔尖——高管;重点开发经营管理高潜质人才,这就是塔干——HPP;培养和集聚中层管理队伍,这就是塔身——科级;大规模加强基层管理人才队伍建设,这就是塔基——工段长和班组长。
在人才的 “金字塔工程”中,东风股份也有自己的侧重点。
——重点开发复合型经营管理人才。这主要源于东风股份事业从广度和深度上的不断拓展,事业布局和规模越来越大,新的业务需要高精尖的经营管理人才来担当。
——突出培养创新型科技人才。企业产品的竞争力,源于产品的科技含量。而拥有大批创新型科技人才,才是企业产品科技含量越来越高的智力保障。
——大力造就高技能人才。产品的升级换代,生产线高智能化,需要一大批高技能员工来具体操作。
那么,东风股份事业未来发展需要的大批高素质人才从何而来呢?
毫无疑问,企业必须依据自身发展的需要,来打造自己的 “人才生产线”。
人才不是天生的。他们是在企业发展中经过历练、学习、培训等过程逐步成长起来的。
《纲要》画龙点睛,提出 “战略驱动,培训赋能”,以 “职业生涯规划”和“职业培训”为人才成长的两大主要途径。
《纲要》还着重阐述了一个很鲜明的观点,这就是人才的成长要建立在职业生涯规划的基础上,否则,就会让员工的成长变成远离企业实际、具有局限性的 “个人奋斗”;职业生涯规划明确表示,人生目标的确立不再是个人的事情。
在集思广益的基础上,具有东风股份特色的员工职业生涯规划工程 “出笼”。公司将依据企业发展需求并结合个人理想为员工设计未来。这一双向交流设计,旨在给每一个员工成长成才创造机会、提供空间的举措,被员工誉为“人生的又一个春天”。
落实员工职业生涯规划,一个很关键的步骤就是员工的职业培训。前面已经提及过, 《纲要》颁布的当日,东风股份发布了中期 (2011~2015) 《东风股份员工培训大纲》。 《大纲》不仅绘制了全员学习规划的蓝图,明确员工个人学习发展路径,而且以员工能力发展路径和职业规划为主轴,系统规划设计了公司培训课程体系及学习活动。
难怪乎卢锋对之有一个很高的评价: “《大纲》是员工成长的参谋和成才的导师。”
《大纲》基于战略—职能—关键能力—课程的线性逻辑编制,建立起联系公司发展战略和员工学习发展的纽带,从学习层面把公司战略落实到人才培养上。 《大纲》指出了4条学习路径,即“管理线、研发技术线、工程技术线、技能线”,4条学习路径按对应的职能,从易到难,设计了基础课程、提升课程、发展课程。
《大纲》还有一个宗旨,就是通过职业培训,为员工提供交流沟通、提高自身素质的平台,让员工了解企业文化的精髓,培养员工做正确的事和正确做事的习惯;增强提高员工对企业文化的认同感和对企业的忠诚度,使员工将个人前途与企业发展紧密相联,使员工的个人价值得到充分体现,从而激发员工的工作、学习热情和积极性。
员工职业培训是一个长期的、系统的工作,也是一个双赢的举措。据东风股份人力资源开发部门透露,公司已与湖北汽车工业学院、东风高级技工学校及武汉著名的高校等联系,实施全方位、不同层次的人员滚动式培训,以大手笔拓展个体成才空间,丰富积累企业人力资源。
用才:人尽其才不屈才
人才在于合理使用。谁善于使用人才,谁就能在市场竞争中赢得主动。而不善于用人,会使一个人才变成 “庸才”。
《纲要》确立了 “养用结合”的人才发展战略。这一战略,十分符合国家提出 “人才强国”战略中倡导的 “以用为本”,是带有时代坐标色彩的人才理念。
优秀企业的一个显著标志,就是人力资源开发和使用效应的最大化。
《纲要》对于 “以用为本”的诠释,是将合适的人在合适的时间放到合适的位置上;这三个 “合适”也是当前在中国企业中颇为盛行的用人理念——人岗匹配。
如何真正做到 “以用为本”并进行持续的人才培养和发展呢?
《纲要》指出了两个把握,一是把握岗位要求,二是把握人员素质,然后看人员的素质能否契合企业岗位的要求。上升到管理角度来讲,就是人才管理理念的转变,这个转变和谐地解决了企业人才培养和人才发展的问题。
只有拥有一支高度认同东风股份文化、能与企业共进退的高素质本土化人才队伍,才能为公司不断地创造价值,并为公司的持续发展提供强大的智慧和动力。(傅祥友 文/图)