坐拥三万五千吨压力机 严奇谈战略
稿件来源:本报讯
2011年6月11日,上海电气集团无锡透平叶片有限公司 (WTB)的具世界一流水平的3.55万吨螺旋压力机正式投产。一百余位中外能源及航空工业领域以及锻造行业的领导、专家,齐聚无锡透平叶片公司新工厂,共同见证了这台国家级战略装备投产启动。据专家称该装备的正式投产,标志着我国开始进入航空和核电等高端锻造领域。 本报记者在投产仪式完成后的当天,采访了无锡透平叶片公司总经理严奇先生,和他就企业发展战略进行了深入探讨。
从配套厂到供货商
中国工业报社:今天的启动仪式很成功,也很震撼。新工厂的气势与格局,给人留下深刻印象。 严奇:今天的局面不是今天才有的,也不是昨天刚有的,为此我们已经准备了快10年,是10年的积累才达到这一步的,逐步具备了进入高端制造业关键核心部件领域的基本条件。 中国工业报:这是一种经历,有了这种过程式历练,就能够培育企业的核心能力,这是非常重要的。所以我们在3.55万吨压力机投产的关键节点,进行回顾和展望,所谓瞻前顾后,应该是很有意义的。 我们先从战略说起,因为您是做战略的。无锡叶片厂是一个非常独特的企业,它成立于上世纪80年代初,是当时的一机部为发电设备重大装备提供关键部件而设立的一个叶片专业制造厂,厂子建设时还在计划经济格局下统购统销,而建好后却要面对市场经济的自由竞争,此时环顾世界,也未见有现成的相同商业模式。那么,无锡叶片厂将向何处走?怎样定位自己的方向和道路? 严奇:其实企业战略就是把问题想明白、想透彻,然后再做,成功的概率就很大,所谓 “胜兵,谋定而后动;败兵,先战而求胜。”20多年来我们曾一直是配套厂,而不是一个供应商;20多年来我们也一直在探索和思考。 第一个阶段性认识,是不做配套厂,而做供应商。走双向选择的道路,客户选择我们,我们也选择客户,这是供应商的一个基本特征。要清楚哪些是我的客户群体,哪些不是我的,还要清楚我为什么被用户喜欢,又为什么被用户抛弃。 第二个阶段性认识,是不仅做国内,还要做全球的叶片供应商。不是“沿街叫卖冰棍”,而是做 “哈根达斯”,做高端的,要有品牌,有市场地位,有技术能力和管理能力。 那么什么是我们的核心竞争力?这个问题想透了,就进入到第三个认识阶段。制造叶片好像是我们的核心能力,但是近几年的情况是,有实力的客户买了床子做了技改,叶片也都自己做了,说明这不是我们的核心竞争力。那么我们的核心竞争力是什么呢?叶片吗?不是。但人家自己干叶片却还是要买我的毛坯,说是我们的毛坯可靠,他们没有人才,没有团队,没有装备,没有技术,原来锻造工艺才是我们的核心能力。看来,做叶片是产品型企业,而做高端锻件是工艺型企业,无锡透平叶片公司的定位应该是,产品型制造企业和工艺型制造企业的混合体。 就这样一步一步地找到企业的定位。虽然我们做叶片制造也取得了优势,依靠专业化管理和技术使我们取得了规模效益,但仍然要清楚自己的核心能力是工艺型制造企业。
小结: 世界上并没有如无锡透平叶片公司这样的专业化叶片工厂独立生存和发展的成功模式,有的是以产品专业化存在(单纯机械加工叶片的工厂),有的是以工艺制造专业化模式存在 (锻造工厂)。与其模式比较接近的企业,处境都很艰难。 对无锡透平叶片公司而言,建设世界级工厂的思路,首先有赖于对自己独特发展模式的探讨,逐渐定位于工艺制造型和产品制造型两个专业化建设的模式。
投入与效益是一对矛盾
中国工业报:所有的企业都在说战略,但说出来,内行就分出了高低;做出来,同行便清楚了对错;而面对结果,连外行也能看出好坏。听您说战略,是一种身临其境一步一步寻找答案的过程,非常奇妙。 严奇:这是第一步。当确定了企业的定位后,就要围绕这一目标建设理想的公司治理模式。 有个问题总是困扰我们。为什么无锡透平叶片公司上下都很努力,但发展之路一直很艰难?我用数据做成图表,得到一个结果——当总资产与你的销售规模相当 (如1:1)的时候,你的专业化成为优等生;而当你的总资产远远超过你的经济规模 (如说2或3甚至4倍)的时候,你的经济效益很差。 这是一个悖论。因为资本密集型和技术密集型专业化必须要有好的装备,只有装备好,才能把规模和效益做上去;但恰恰是我们在扩大投资进行技改的时候,当总资产上升而经济总量相对下降时,我们企业快要完蛋了,资产上去了,效益下来了。在2005年的时候,我们的专业化到达了顶峰,我发现,随着不断的技术改造,企业竞争力将下降。 这个问题怎么解决?结合先进国家企业经营模式的分析,我们认识到无锡透平叶片公司不能靠大资本来应对一个小的细分市场,应该把大资本用于不同的细分市场。这个时候,利基战略进入我们的视野。 什么叫利基战略?利基战略来自于西方管理学界,是一种企业成长战略,并针对通常被大企业所忽略的某些细分市场,如何通过专业化经营和高端策略来占领这些市场,最大限度地获取收益。 所以我们作为工艺制造型企业,从能源工业的叶片制造延伸出航空发动机锻件制造飞机发动机,将来还会进入其它的细分市场,但一定是高端市场,把这种高端的市场再串起来就是我们未来的模式。 现在公司的治理模式已经围绕此发生了变化,我们700多人的小企业,搞了两个事业部,一个是产品制造型的叶片事业部,一个是工艺制造型的航空锻造事业部,这两个事业部在独立地运作,面对独立的市场,用利润中心来进行财务管控,以推行利基战略。 中国工业报:其实你又再造了一个叶片厂。 严奇:对,我们就是要打造一个企业两个业务单元对标的世界级工厂。这就是产品专业化和工艺制造专业化发展新模式。 中国工业报:将来是否会有第三个专业单元? 严奇:一定会有。一个核心竞争力为一个核子,就会生长出第二个,第三个,直到n个产品单元。用工艺性核心竞争力来推动产品系列的发展,现在国内企业这种模式不多,它是一种成长战略,一种专业化、成长性的战略,就是利基战略的核心。 “利基”据说是西班牙语里教堂中顶端放神龛的东西,它是一个众人仰望的东西,就是高端的产品,大家都知道,但又够不到的高端产品。我们选择的治理模式,符合利基战略的三大特点:专业化、成长性、高端产品。一位客户讲,你们进入的是我国高端装备最薄弱的一个领域,所以你很容易成功。 所以未来5年我们要在航空军工领域和电站领域有选择性地培育企业的领先优势,我们还制定了2012年到2015年再到2020年的分期目标,到2015年我们的航空产业要占总业务量的三分之一,2020年要超过50%。 小结: 从配套厂到叶片供应商,到全球叶片供应商,再到全球叶片供应商+航空零部件供应商,将来要做核心零部件供应商,一步步建设世界级企业——为此要解决投入与效益的矛盾,无锡透平叶片公司的总体战略为成长型战略,又为利基战略。 “十二五”阶段要快速发展好两个专业化,特别是快速做强做大航空锻造产业,提升经济规模。
从订单驱动型到工艺领先型
中国工业报:当明确了企业的战略定位与战略路径后,下一步就是核心能力如何培育的问题了。 严奇:这正是我们最近两年一直在摸索的,把工艺的研发能力和产品的开发能力同时建立起来。以前我们是订单驱动型,有了订单把产品造出来,你有什么工艺要求照着做就是。现在进入高端制造以后,发现原来的工艺储备不够,像狗熊掰棒子,干一个丢一个,没有科学积累,形不成工艺能力。 于是,我们从组织结构上找原因,从去年开始我们把技术中心分成了两大块,一个是产品开发部,一个是工艺研究所。工艺研究所解决技术方面的问题,研究共性的、前瞻性的问题,追踪领先的制造技术和实验技术。产品开发部是对当前业务的快速反应,用稳定的工艺技术来快速实现产品交付。 中国工业报:我们曾去一些整机企业,比如上海汽轮机厂进行自主创新能力的调研,描述这些企业创新能力的一个重要标志,是看它是否具备成熟的产品研发平台,有一些具体方法。但无锡叶片厂是做配套的,以工艺见长,如何创新和研发呢? 严奇:确实。做整机设计可以研发,工艺怎么研发?以前用户给你个牌号,给你个外形,还有一些技术参数,要求你把它做出来,而我们只考虑这个牌号有它的工艺要求就完了,至于这个工艺是从哪里来的,这个工艺有没有经过验证,不知道;是不是最佳的,不知道。这样的话就不能提高,你就没有一个原生的提升能力,我们现在要补课,要把叶片材料、叶片工艺基础性的工作补全,然后不断地优化。 我是分5年来规划工艺研究所的,今年是第一年,先放五个人,独立地研究工艺,不搞产品。把技术层面上的东西解决掉,然后减少产品层面出现的技术问题,最终使产品开发一马平川,成本低,质量稳定可靠。 中国工业报:现在无锡透平叶片公司坐拥三万五千吨螺旋压力机,手里有了金刚钻,新厂房很气派,很多五坐标机床,一水儿的外国造。 严奇:以往的观念是,当你技术力量不强,只能靠装备。但如果我们的五坐标机床做出来的产品,不如别人用老式三坐标做成的产品,说明我们在机加工方面的技术还不行,这就是差距。以前我也迷信装备,但一味地追求装备领先和优势,是一个企业不成熟、不自信的表现。 有了这台3.55万吨压力机,能够一定程度缩小和国际先进的差距,使我们能够在能源装备领域之外的航空、军工领域谋求发展,但仅此而已。它不能根本改变我们落后的局面。要想根本改变,只有技术能力的提高,把人的能力、技术的能力和设备的优势相结合,才能最终走到行业的前沿。 我想短则5年,长则10年,无锡透平叶片公司一定跑在行业最前面,到那时,就完成了全面超越。
总结: 第一,核心零部件、关键零部件是工业制造业产业升级中一个重要的环节,希望全社会都来关注核心部件、关键部件的重要性。我们往往不是整机不行,而是核心部件不行,比如说叶片、盘。 第二,为什么核心部件不行呢?在于工艺有差距,工艺技术不行,而不是设计技术。没有一个好的工艺,不可能去验证产品的先进性。所以要强调工艺的重要性。重主机,轻零部件,重设计,轻工艺的观念要改。 第三,专业化要走对路,紧紧围绕核心竞争力展开,专业化要有成长性,利基战略是许多中小企业走向小巨人企业,走向世界冠军的成功之路。(本报记者 杨青 严峻 严盘成)
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