60年，一个花甲。作为一个卓越的企业，有辉煌、有光荣、有成就，虽然也有磨难。然而为了更长远、可持续发展，企业需要打破现有的陈旧模式，需要改变、需要重新定位。总之一句话，需要再造一个全新的体系。
   企业再造是一种战略，包括发展理念、战略目标、组织体系、人才结构、商业模式等，重新确立新的企业文化。企业再造，目的是为了认知优势，重新发展。
   致力于打造一个 “新玉柴”的晏平，有着每一代企业家都有其不同的责任和使命的认识。他认为，打造一个具有核心竞争力、在内燃机主业及相关产业链保证有质量增长的玉柴集团，其实1000亿元并不是一个太远的目标。

   历经最近五年的整合，玉柴集团整体实力有了明显进步与提升。
   “十一五”五年里，玉柴集团虽然受金融危机等不利因素影响，销售收入从2005年的121亿元增加到2010年突破370亿元，企业结构调整趋好，经营效益稳步提升。五年间，玉柴品牌价值上升了近一倍。
   在中国，有许多传统老国企也同玉柴一样，曾经历了多年的艰难时光，最近几年，他们中的一些企业慢慢复苏起来，观念的转变是共同特点。这一点体现在玉柴董事局主席晏平身上，就是完成了企业的 “再造”。
   看看今天这个拥有30多家控股子公司、总资产超过300亿元的内燃机行业龙头，局外人绝对想象不到它的前身竟是一个坐落在西南边陲的劳改企业。正是由于60年来不断地调整发展战略，完善产业布局，才有了今天这样一个举足轻重的排头兵企业。如今，玉柴已成为国内产品型谱最全的内燃机制造基地、国内产品型谱最完备的中小型全液压挖掘机制造商。

   速度与激情

   2011年对于中国多数装备制造企业来说并不是丰收之年。多重因素共同作用下的装备制造出现了情理之中、意料之外的市场疲软。
   然而，在市场走势低迷的大形势下，今年上半年，玉柴完成了营业收入210.67亿元，实现了时间过半、任务完成过半。其中，营业收入同比增幅超过20%的公司有玉柴重工、润滑油公司、华原公司、金创公司、能源化工公司和长晟公司，玉柴重工、润滑油公司和长晟公司的营业收入同比增幅超过了50%。
   如此靓丽的成绩绝不是昙花一现。事实上，在晏平的带领下，玉柴已经实现了连续五年的爆发式增长，各大业务板块迅速崛起。2005年，玉柴年度销售收入超20亿元的板块只有发动机板块 （81.1亿元），旗下全资、控股、参股的27家子公司中销售收入超10亿元的子公司仅2家。而到了2010年，玉柴集团除专用汽车板块外，其他5大板块销售收入均已超过25亿元，其中发动机板块达204.86亿元，能源化工板块63.8亿元，旗下30多家子公司销售收入超10亿元的子公司已达8家，海外经营遍及东南亚、美洲、非洲等80多个国家。玉柴集团不仅扎根广西，走向全国，而且走向国际舞台。
   从增长速度上看， “十一五”期间，玉柴集团以年均两位数的增长率，持续保持高速增长态势。其中，发动机产业板块连续五年保持30%以上的高速增长。集团另一主营——工程机械板块，五年间增长了4倍，产品有50多个系列150多个品种，在我国工程机械专业市场领域占据了一席之地。润滑油化工板块同比增长超过114%，跃升为玉柴最具增长潜力的板块之一。集团资产优良的子公司不断增加，已从过去发动机板块的 “一枝独秀”发展为发动机、工程机械、能源化工、汽车零部件、物流汽贸、专用汽车等六大产业板块的大面积增长。
   销售收入持续高速增长，各业务板块齐头并进，是玉柴在 “调整”的阶段性小考中交出的答卷。让玉柴人体验到了速度带来的激情，同时，给了领路者深化改革的信心和底气。
   玉柴有一个详尽的计划表，要在 “十二五”末年跻身千亿元企业之列。千亿构成里面，其中发动机板块规划460亿元，工程机械300亿元，能源化工160亿元等。据悉，2011年玉柴集团的营业收入达到400亿元已不存在问题。
   冰山露出水面的部分只是一角，庞大的主体在于水下。对于玉柴来说，展示在外的速度仅仅是企业再造带来的必然现象，而非刻意追求的结果。

锐意改革

   玉柴追逐着高速发展，却并不迷信发展速度。锐意改革，主动调结构是其享受速度与激情的理性条件。
   在60年的经营发展过程中，玉柴集团由单一工厂经营，发展成为通过投资与经营管控相结合的集团化经营，通过多种资产重组方式和融资手段，由单一国有资产结构，转变成多种所有制经济成分并存，跨地区、跨行业、多品种、多元化经营的企业集团。
   据晏平介绍，他在2005年进入玉柴时，集团公司本部机构多、人员多，领导和工作人员不知道自己干什么。玉柴股份的板块非常强大，但是母公司——玉柴集团却虚弱到资金链几乎崩溃。集团总部毫无权威可言，对子公司管理基本是放之任之。这样的模式存在很大问题，集团缺乏必要的产业支撑，战略实施和长远发展无法落地。
   针对这一现状，玉柴领导层转开了脑筋：母公司羸弱的局面必须改变，传统僵化的企业模式必须改变！
   为了彻底从困局中脱身出来，玉柴从根儿上抓起，展开了由内而外、由点到面的大刀阔斧的改革。
   其中最重要的就是整理零散分支，夯实内部管理基础，着手构建现代企业制度。
   在关乎企业生存与活力的劳动、人事、分配三项制度方面重新划定规范，推动改革。最终形成了员工能进能出的用工机制，管理干部能上能下的竞争机制，员工收入能多能少的薪酬机制。在这里值得一提的是，虽然玉柴集团是国有企业，但是在薪酬方面拥有绝对的自主权。
   同时，在改制过程中，玉柴重新确立了集团管控模式，巩固了集团的母公司地位，有效平衡了集团公司的风险管控与子公司的自主经营。新的管控模式的确立，使集团能够集中力量做强做大主业产业集群，逐步退出与核心业务关联度不强、规模小的子公司，而对关联度大、核心零部件优良的企业给予技术、资金、管理、市场的支持。
   此外，2009年玉柴确立了 “三层级”战略管理体系，明晰集团、产业模块、子公司三个层级的战略管理职能；建立五大环节——战略分析、战略决策、战略规划、战略实施、战略控制——闭环管理机制，为集团的下一阶段发展打好基础。
   玉柴改革取得的成绩有目共睹，但是如今玉柴又提出了 “十二五”的千亿目标，从300亿元到千亿是一个不小的跨度。业内专家指出，玉柴达到千亿的关键还看改革的举措，要用最大的勇气和决心来全面推进集团的改制，将其改造成为多元化的集团，以适应激烈的竞争。
   “改革开放的每一个阶段和每一个进程，玉柴都跟上了节奏，并且始终站在改革开放的发展前沿。”中国机械工业联合会副会长张小虞就玉柴的改革调整给予高度评价， “从刚开始的企业放权到搞活，到股份制改造，到海外集资，到技术引进，到开发，到内部法人治理结构改变，到多元化发展，到现在正在进行的国际化发展和推进……玉柴行走的每一步都踩在了点儿上。”
   所谓的幸运，不过是旁人看到的结果。静水流深，如果没有对理论、政策、形势的精确把握，对发展战略的及时调整，没有破而后立的胆识和心胸，不可能有今日的玉柴，又何谈图谋千亿？

   布局全国

   在实现企业再造的过程中，玉柴多点开花的产业布局是其整个战略中浓墨重彩的一笔。
   近年来，玉柴按照 “立足广西、布局全国、谋划全球”的发展构想，通过合资合作的方式，优化、拓展产业布局，逐步打造玉柴产业集群，即晏平推崇的 “玉柴系”。
   “十二五”规划中，玉柴集团的战略定位为 “两条产品链，多个产业群”。发动机里面以中型柴油发动机为基础，向两头拉伸，由微型、轻型、中型、重型发动机构成。工程机械以小型挖掘机为基础，向上拉伸，由小挖、中大挖和旋挖钻构成。
   围绕这一核心，玉柴在全国范围内频频出手，广泛布点。
   短短几年间，玉柴启动实施了近20个重大投资项目建设，总投资额近100亿元，力争突破产能瓶颈。目前为止，玉柴已实现在福建厦门、安徽芜湖、山东济宁、江苏台州、江苏常州、四川资阳、四川泸州、广东珠海、广东茂名、辽宁大连、天津等地的产业布局，打造了发动机和工程机械 “两条产品链”的优势，构筑了发动机、工程机械、物流汽贸、零部件、能源化工、专用汽车等六大优势板块。
   在打造产业集群的过程中，玉柴吸引到了许多重量级的合作伙伴。如与国际工程机械业巨头美国卡特彼勒合作，在苏州建立国内最先进的发动机再制造基地；与南车集团合作，使玉柴由过去单一的高速发动机进入中低速发动机领域，拓展了发展空间。
   作为国内惟一独立的大型发动机制造企业，同隶属于整车厂的发动机企业相比，玉柴的发动机业务没有先天的订单。发动机是中间产品，受上下游市场影响非常大，服务就是玉柴的立身之本。基于对这一点的清楚认识，玉柴最完善最强大的遍布全国32个省、市、区的服务网路：服务半径平均40公里，也就是说40公里以内，用户一定可以找到一家玉柴的服务网点。
   全球化布局也让卡特彼勒、霍尼韦尔等全球知名公司看到了玉柴的潜力，他们希望借助玉柴分享中国内燃机发展的大蛋糕，纷纷伸出橄榄枝，并与之建立起战略合作伙伴关系。
   据记者了解，卡特彼勒在中国寻找发动机再制造的合作伙伴的时候，有多家企业看好这一机遇。但是卡特彼勒在众多选择中独独看中玉柴，正是瞄上了玉柴的2500家售后服务网点。只有足够多的服务网点才有可能拿到充足的内燃机旧机，进行再制造。可以说，庞大的服务网络是玉柴绝对的竞争性优势，短时间内无可超越。

   掌握核心

   决定木桶装水多少的始终是最短的那一块板，木桶理论众所周知。对中国的装备制造业来说，以发动机为代表的零部件产业无疑就是这个木桶的短板。某种意义上讲，像玉柴这样的行业龙头企业的技术实力决定了那块板的长短，进而决定了整个木桶的容量。
   玉柴在推动中国的内燃机行业和工程机械行业，以及其他相关产业方面起到了排头兵作用，不止是改革排头兵也是自主创新排头兵。玉柴对先进技术的不懈追求是其发展的源动力。
   “十一五”期间，玉柴成立了行业首家工程研究院，建立了南宁、玉林两家国内科研基地，拥有国家级和自治区级3家技术中心、国家认可的实验室和博士后工作站，有十多个对接国内外前沿技术的产品研发平台，形成了以自主研发技术为核心、对接世界前沿技术、借力外部、服务内部的强大研发平台。
   在发动机板块，玉柴打造了全系列柴油发动机产品链，产品系列包括车用、船用、工程机械、农业机械、发电设备、乘用车等七大类27大系列2000多个品种的微轻、轻、中、重型多缸柴油机，功率覆盖6~25000kW，形成了国内最丰富、最完整的柴油发动机谱系。
   此外，玉柴还是我国第一家实现国三标准柴油机批量生产和投放市场的企业，第一家研发、生产国四、国五柴油机的企业。前不久，玉柴推出最新研制成功的符合欧Ⅳ标准的柴油机样机，填补了我国高等级排放标准的柴油发动机空白，打破了国外技术垄断，使我国首次实现与国际发动机研发保持同步水平。玉柴还自主研发了中国首款微轿柴油发动机，装配国产轿车进入市场，填补了民族制造业的空白；成功研发了国内首台符合国四排放标准的CNG气体发动机，成功研制城市客车型 （ISG技术）混合动力，引领了下一代新型动力技术潮流。
   在工程机械板块，作为国内挖掘机生产的先驱，玉柴完成了大挖、旋挖等新产品研发，丰富了挖掘机产品型谱，产品开发向30吨位、40吨位大型挖掘机成功进军。目前，玉柴重工15吨以下挖掘机出口量占据行业第一。
   “十一五”期间，玉柴申请专利1000多件，授权700件，专利申请连续五年位居广西企业第一。凭借专利，玉柴在市场上打造出核心竞争力。2010年，玉柴拥有专利的新产品销售收入90多亿元，约占总收入的40%。
   业内也有人对玉柴的多元化发展提出过质疑。对此，晏平表示，玉柴没有脱离自己的核心产业，多元化都是围绕发动机和工程机械这两个产业进行的，应该说这也是两个相关联的产业。“我们所有重大投入都没有脱离核心竞争力。不管是之前剥离出去的15家企业，还是如今在12个省市里的扩张，我们都没有脱离发动机，没有脱离工程机械。”这两个相关链的上下游产业，将是未来玉柴集团的主要产业。

潜力无限

   之前一段时期，随着新能源汽车呼声的高涨，许多人都以为新能源汽车的研发和推广，将使内燃机行业逐渐式微。但事实上，内燃机这种形态的产品依然不可替代，工程机械、农业机械发展潜力无限。玉柴作为内燃机行业的龙头之一，潜力无限。
   2010年，中国内燃机生产突破7300万台，总功率达14亿千瓦，产值3100亿元。内燃机产业是国民经济发展中无可争议的重要支柱产业。同时，它也是所有动力装置中，热效率最高，热点最小的。 “几乎所有可移动式动力装置都是用内燃机作为核心动力，它在未来相当长的一段时间内不可替代，传统内燃机和混合动力仍是未来10~15年发展的重点。”业内专家表示。
   但是，从发展的角度来看，内燃机行业也面临着若干问题。
   中国内燃机燃油消耗率平均220~350g/kW·h，比国外先进机型低20%左右，每年多消耗3000万吨，相当于年石油消费量1/6，提高燃烧效率刻不容缓。内燃机发明之初热效率仅为12%，现在已经可以达到46%。2007年，美国燃烧学会提出，内燃机还有提高燃烧效率50%的可能。专家预测内燃机仍然有25%~50%的节油潜力，如果石油资源可供使用60年，降低油耗25%就可以延长使用至80年，多出的20年，可以为开发利用新能源动力争取时间。
   由此可以看出，内燃机行业的节能减排特别重要。在国家批准 “十二五”规划纲要大概有24项总体目标，其中有12项约束性指标是必须实现的，其中包括节能指标和减排指标。 “从这个意义上来讲，玉柴在抓住了改革开放的同时，又抓住了一个创新的天时地利人和的好机会。”张小虞表示。
   对行业来说，混合动力是带动整个内燃机工业升级的技术，是带动内燃机行业节能减排的关键技术。而与两年前相比，许多企业在混合动力方面研发的投资增加了几倍甚至是十几倍。作为国内内燃机行业的领军企业，玉柴近年来也在下大力气开发混合动力产品。据悉，目前玉柴的混合动力产品目前已实现小批量生产，前景看好。
   与汽油机不同，中国的柴油机在国内是有话语权的。国产柴油机在国内市场的占有率达到80%以上，总功率全世界第一。随着农业机械、工程机械的高歌猛进，对内燃机的需求量也大幅增加，玉柴集团作为技术的先行者，大有可为。
   现阶段，不能为装备制造业内发展势头最猛的挖掘机产品匹配，以及其它中高端整机产品发动机配套，仍是中国柴油机企业的 “罩门”。谁能率先冲出瓶颈，必将占有下一轮发展的先机。
   据此，人们仍然呼吁，内燃机行业需要英雄。(本报记者 崔菲)