“太重技术中心在全国575家国家级技术中心中排名第13位”、 “太重世界最大的75立方米挖掘机即将投产”、 “太重煤机的3000kW世界最大采煤机已出样机”、 “2010年全国创新企业20强排名，太重居第10位。成为山西首家进入20强的企业。” ……在报纸、互联网等媒体上，有关太重新产品、新技术的报道接连不断。
   自1950年建厂至今，太重已创造了360多个国内外第一，累计为国家重点建设项目提供了1000余种、两万多台 （套）装备，产品销往欧洲、韩国、印度、俄罗斯等20多个国家及地区。太重董事长岳普煜说，太重的起重设备、轧钢锻压设备、转炉倾动装置、油膜轴承、挖掘焦化设备不仅实现了替代进口，而且还全部实现了出口，在国际上具有一定的影响力。
   “十一五”末，太重完成营业收入134.04亿元，比 “十五”的44.7亿元，年均增长24.56%；利润由 “十五”的1.08亿元增长到 “十一五”8.04亿元，年均增长49.41%。2011年1~10月，太重完成营业收入122.346亿元，位列全国七大重机公司第一名（2010年排全国七大公司第二名），先后荣获 “中国工业大奖表彰奖”等100多项国家和省部级的荣誉。
   究竟是什么推动了太重的跨越性发展呢？
   理念决定发展新路径
   太重一位中层干部告诉记者，有什么样的理念，就开什么样的花，结什么样的果。太重60多年的发展证实了这一点。
   上世纪80年代中期，太重从国有大企业的计划经济向市场经济转变。当时最大理念障碍是如何落实知识分子政策，知识分子的积极性受到严重压抑。1982年，全厂亏损274万元，1983年新班子上任后认真落实 “知识分子是工人阶级一部分”的政策，提出知识分子同工人一样也是生产力的理念，改变了当时 “臭老九”的状况。同时大胆启用了43名知识分子进入中层，占新提拔中层干部的84.3%。第二年，太重扭亏为盈，从上年亏损274万元转变为当年实现盈利360万元。
   第二次理念转变是1999年后，新班子走马上任，当时阻碍企业发展的旧理念是营销吃 “大锅饭”，企业有产能而吃不饱。为此太重提出了 “变理念，深化改革，转换机制”及 “经销费用按经营额提成大包干”等办法，实行按劳取酬的新营销机制，各公司实行二级法人独立核标的经营机制。1999年太重完成年工业产值计划的114%，销售收入冲上6亿元，走出了困境，迎来了新局面。
   第三次转变是，新班子制定了《文化手册》，提出了 “把太重建设成为国际一流现代化企业集团”， “提高四种能力、实现四个转变”， “高端化、国际化、成套化”等新愿景，新使命和新理念，使太重出现历史上跨越发展好势头。
   从落实 “知识分子是工人阶级一部份”到 “销售费用与经营额总承包”再到 “永争第一”等，太重理念一次一次细化、创新和提升，为太重逐步走上建设国际一流的现代化企业集团开辟了路径。
   “技术特区”创造新成果
   太重具有自主知识产权的产品，大多是其 “技术特区”即太重技术中心研制成功的。目前太重拥有国家级发明奖4项，国家级成果奖26项，国家科技进步奖22项，国家授权专利126项。技术中心在国家认定企业技术中心排名中，从2004年的第147位提升为2005年的82位再到2010年的第13位，居重机行业的首位，并累计开发重大新产品800多台 （套）。
   ——挖掘机从变频直流控制到交流变频控制的突破。
   上世纪七、八十年代，我国的挖掘机市场基本被国际企业垄断，价格高，配件贵。经过不断的探索，太重“技术特区”的高级工程师王晓明、姚振南等研究试制出适合中国的挖掘机交流变频控制新技术。新技术一突破，功率和操作等系统就受到国内外用户的好评，填补我国多项空白。目前，太重挖掘机公司，已累计生产大型挖掘机70多台。创新带来了产值猛增，太重挖掘机公司的工业产值从2004年的3亿元到2010年的25亿元，并出口俄罗斯、秘鲁等国。
   ——起重机技术达到世界先进水平。
   过去，我国大部分起重机依赖进口。针对中国起重机产品的不足，太重 “技术特区”高级工程师、起重机设计员顾翠云设计了一种全新的主起升机构。该机构采用单个减速器、上下双层小车、四梁六轨桥架结构，把日本和西班牙结构的单减速器安全可靠性与德国公司四梁六轨、使用性能好、寿命长、制造安装方便等两种大型铸造吊的优点结合在一起。通过采取在上部小车架上开孔的方式把上滑轮组放到下部小车上，把大齿轮之间距离加大，解决了两种不同车型组合在一起所带来的矛盾，研发出冶金吊的新技术，并获得国家专利授权。这一专利技术在350吨以上的大型铸造起重机上得到了广泛应用。如：首钢350吨、480吨铸造起重机，涟钢360吨铸造起重机等。成为我国大型铸造起重机从进口、到国产化、再到拥有自己知识产权的专利产品，为太重大型铸造起重机独家占领国内市场，快速走进国际市场，做出了重大贡献。
   ——核电设备技术 “瓶颈”的突破。
   早在上世纪80年代，太重就开始开发核电站的乏燃料容器吊车、龙门架高低跨小车等产品。进入新世纪以后，太重积极调整产品战略、重视技术开发，先后为秦山、广西防城港、海南昌江、福建福清、台山等核电站设计制造了70余台套、十几个品种的核电站专用起重设备。
   太重相关负责人告诉记者，2006年，太重掌握核心关键技术、获得多项专利授权、拥有完全自主知识产权的国内第一台190吨环形起重机在太重集团研制成功。作为核电设备国产化道路上的重要进展，该设备获得了山西省科技进步二等奖，机械工业联合会科技进步二等奖。自此之后，太重承接了越来越多的核电用环形起重机订单。
   随着国家核电产业的不断发展，核电用户对设备性能的要求也不断提高。为了保证核电设备的质量性能，太重专门针对核电产品编制了专项程序管理文件，并在厂内建立了环形试验台架，每一台环形起重机在出厂前都要在试验台架进行空载、带载试验，达到设计要求后才可进行解体发运。
   前不久，太原重工核电装卸料机试验厂房竣工，该厂房将满足二代加核电和AP1000核电装卸料机制造和模拟工况试验的需要。
   优化配置管理现出新局面
   记者跨入太重风电设备制造公司，发现一台台风电的电机整整齐齐摆放，生产场面干净整洁。通过了解，记者发现，该公司仅有26名正式员工，但2011年产值要达到6亿元，人均劳动生产率要达到2300多万元。经调查发现，这种现象在太重很普遍。那么，太重是如何形成这种 “管而不死、管而有秩、理而有细、理而激活”的局面的呢？
   答案之一，资源资产向优秀经营者配置。太重按市场经济发展规律创新管理，提出了 “资产给优秀经营者经营，资源向优势公司集中，投资向效益产品倾斜”的管理原则：一是选派道德好、业务能力强、市场经验丰富的年轻人员充实和调整公司中层以上的干部，干部平均年龄第一次从46.68岁下降到44.02岁，现在下降到41岁左右。二是实行处级等干部的淘汰管理办法，处级干部第一次从196人精减为157人，后又精减到不足百人。三是把没有优势的产品、生产能力和闲置场地、没有效益的铸铁厂、机修车间等，分别改造为轧锻焊接及机加工等，现在又进一步组建为挖掘机公司、起重机公司、油膜和风电公司等。以上调整，使起重机公司销售额从8000万元提高到10亿元再到2010年的近20亿元。
   答案之二，优化生产组织和目标成本管理方式。太重改变传统的平行推动式生产组织方式，全面推行精益生产，不断提高各类装备的数字化、智能化、信息化、柔性化、网络化水平，把信息技术融入到研发设计、生产、流通、管理等各环节，并逐步导入六西格玛管理，大力推进精益制造，促进管理理念、管理标准和管理水平不断提高，大大缩短了生产周期，如三峡左岸的两台1200吨桥式起重机，从生产到交货约用了1年多时间，而右岸的两台仅用了3个月，后来生产的时间就更短了。
   答案之三，创新人才管理办法。太重在人才战略上坚持 “投需引进，突出重点，讲究实效”原则，把培养、引进、用好人才作为企业之基、竞争之本、转型之要、形成人才比较优势。太重技术中心的党委书记王爱国表示，近年来，太重新产品开发的能力逐渐提升，关键是公司设立了 “技术特区”，极大地调动了技术人员的积极性。优秀新人、青年培养机制活起来了，内部专家、功勋专家、技术带头人……只要是 “技术特区”的人，无论哪几个年龄段、哪个领域都有对应的奋斗目标，也有对应的荣誉及相应的奖励。
   人才管理创新，激发了科研人员的积极性，老专家发挥优势，修订标准、撰写手册、审核把关和建言献策；中年骨干挑起项目负责人、主任设计师的重担；青年人踊跃奉献，哪里关键出现在哪里，承担急难险重的工作。
   “十二五”期间，太重将以转变经济发展方式为支撑，以转型发展、跨越发展为主题，以高端化、国际化、成套化为目标，充分利用国家振兴装备制造业和山西省国家资源型经济转型综合配套改革试验区的鼓励政策，把握国家发展战略性新兴产业的市场机遇，努力实现 “十二五”末达到规模500亿元，努力建设国际一流的现代化企业集团。特别加快五大重点工程建设步伐：一是正在建设天津滨海重型装备研制、出口基地，形成4万吨级的工业码头；二是正在建设重大技术装备大型铸锻件国产化研制基地，发展成为国内知名的高端大型铸锻件生产基地；三是正在建设高速列车轮对组成关键件生产基地，建成一条世界先进水平的辗钢整体车轮生产线和齿轮箱生产线；四是实施煤机工业园二期工程，将煤机工业园建设成为国内一流、世界先进的煤机成套装备生产基地；五是加大液压领域技术创新力度，建设国内著名的高端液压元器件及系统生产基地。(本报记者 赵加积)