购并后高斯走向
   2009年10月16日，在美国纽约召开的高斯国际董事会上，上海电气董事长徐建国对全体董事开宗明义：上海电气作为美国高斯国际公司 （以下简称高斯国际）的全资股东，战略目标是发展产业，要建设一个具有国际竞争力的印刷机械企业，充分发挥高斯国际的技术优势和营销网络优势，提高其经营业绩。
   徐建国还运用了一句西方名言，为经营团队鼓劲打气： “西方有这样一句谚语， ‘对一个勇于尝试的人来说，没有什么事情是困难的’。这段时间，无论对高斯国际的发展，还是对在座各位的职业发展，都是非常重要而又关键的时刻。大家要做好工作，最为重要的是：树立信心、克服困难，加强董事会和管理层的沟通和协调。”
   建设国际化大集团。
   作为全国装备制造业的龙头企业，上海电气按照中央 “走出去”的战略部署， “走出去”的过程分为两个阶段：第一阶段，从改革开放初期到上世纪末，主要是在境内建立了近百家合资合作企业，在境外设立服务于出口商品的办事处和贸易型企业，迄今已在全球12个国家设立了21个海外机构，并形成一定规模。第二阶段，从2000年到2010年，一是推进海外市场的发展。电站、输配电包括其他企业都在探索，不再是简单的出口，而是包括工程和售后服务。二是开始试水跨国并购制造企业。2002年收购了日本秋山国际公司，2004年收购了日本池贝机械公司，2005年收购了德国沃伦贝格公司，但 “全资收购一家跨国大型设备企业”尚无先例。
   现在，上海电气提出了 “建设国际化大型企业集团”的目标，而要建设国际化的大型企业集团，必须到国际市场上打拼、经受实战的考验。上海电气全面分析购并高斯国际的有利因素和不利条件后，做出了决策：有机遇要抓住，有困难要顶住。
   上海电气的目标不是将购并后的高斯国际变成一个中国公司，而是通过购并，获得国际一流的产品技术、品牌、营销网络、研发平台和跨国经营所需的高级管理资源，并通过高斯国际和上海电气印包集团全球资源的整合，打造一个国内外联动、具有可持续发展能力和国际影响力的新型跨国公司，形成新的发展优势，在行业的下一个回升期内享受 “比较满意的回报”。同时，也为我国装备制造业大集团下一步的发展战略探索一条国际化、可持续发展的新路。
发挥购并新优势
   购并后，上海电气亟须提高领导一个具有相当规模跨国公司的能力。上海电气采取的方法是：加强领导而不替代，加强沟通以求实效，尽力发挥高斯国际的管理优势、研发优势和制度优势。
   发挥管理优势。
   上海电气只派遣两名来自中国的员工常驻美国总部。原高斯国际首席执行官尤肯·麦斯能继续担任CEO，原经营团队的成员大部分继续留任工作。
   尤肯·麦斯能这样谈论上海电气并购： “作为国际化企业，我们的优势之一就是能够最充分合理地利用我们在亚洲、北美和欧洲的生产和技术资源以及销售和服务力量。高斯国际十分重视中国市场，我们在这里建立了富有实力的销售和技术支持队伍来为中国客户提供全面周到的服务，并建立了长远的战略性合作伙伴。上海电气成为高斯国际的股东，有利于高斯国际的稳定发展，而且更有利于中国印刷者获得高性价比的国际化产品和技术。中国经济的快速发展，让我们看到商业印刷领域的巨大发展空间。”
   发挥研发优势。
   高斯国际之前的股东是私募基金，他们希望其能尽快出成绩，而不太注重研发投入。但上海电气不同，长远发展的意识很强，舍得花时间、花精力在新产品、新技术的研发上。上海电气在购并高斯国际后，竭力扩大其在技术方面的优势。
   “上海电气成为高斯国际大股东后，我们有了强大的发展动力。”高斯国际首席财务官罗睦生表示，一年来，高斯国际财务上的最大变化，在于研发投入的成倍增加。此前，高斯国际每年用于研发的投入占销售总额的4%~6%，目前这一比例最高达到10%。
   高斯国际研发主管劳拉·舒勒说，我们两年多前就开始研发包装机，2009年研发进入关键期时，金融危机影响日益显现。当时，不少企业因市场萎缩削减研发投入，她本人也很担心包装机的后续研发资金跟不上而前功尽弃。幸好，上海电气不仅在资金上 “接力”，还带来了技术支持： “上海电气有自己的包装机，他们的技术人员和我们进行了交流，加快了研发过程。”舒勒高兴地表示，眼下，包装机已正式向客户推介，并签下了第一份合同。
   发挥机制优势。
   上海电气派出的两位高管，在高斯国际美国总部的主要使命是保持高斯国际经营团队与董事会之间的密切联系。同时，努力制定沟通双方的协调机制，依靠制度加强管理。
   尽管中美双方存在着文化差异，但由于上海电气与高斯国际产业背景相似、战略目标也一致，高斯国际董事会与经营团队之间建立了良好的沟通机制，使得工作目标能很快达成共识。通过一段时间的探索和实践，从去年四季度起，双方管理层之间建立起了周会、月会制度。这使得双方不断加深相互理解和信任，有利于上海电气方面更加全面、及时地了解高斯国际的实际经营状况。同时，确定了3个月一次的董事会会议周期。以便在短期内，充分、及时地解决高斯国际在经营管理上需要研究解决的重大问题。
   推进资源大整合
   相比收购过程本身，更具难度的是收购后的整合，如何在全球范围内配置有限的资源，使其发挥更合理的效用成为重中之重。
   高斯国际的整合。
   2007年，上海电气与高斯国际收购谈判时，金融危机负面影响已经显现，加之其他因素的影响，全球印刷市场几乎缩减了50%。金融危机中，裁员是整个印刷业的选择。上海电气接手后，将人员调整作为重点，通过资金、战略等方面的支持，尽可能保留研发团队，精简了非生产性人员和富余人员，使得高斯国际的人员结构更加合理、更具竞争力。
   2008年末，高斯国际共有员工3700余名，为了抵御金融危机的严重影响，上海电气提出要求，通过对其在法、日、美等各地子公司实施重组、瘦身等手段，对全球主要生产基地的过剩产能进行大力度的调整。到2010年末，全球员工总数约2700人；到2011年末，计划下降到约2400人，研发团队仍保持200～300人的规模。公司盈亏平衡点从2008年度的约10亿美元下降到2011年度的约5.5亿美元。
   现在，高斯国际的盈亏平衡点下降明显，在完成同等销售额的基础上，公司健康运营的能力和盈利能力明显增加。在历来是高宝、曼罗兰等跨国巨头把持的德国市场，高斯国际抢到轮转机业务的几张订单；正在与一家公司合作开发人民币印钞机业务，力争跻身高宝公司的传统市场。
   高斯 （中国）的整合。
   高端报轮机环球75系列产品，2010年开始从法国转移到中国来生产。现在，高斯 （中国）生产的环球75样机亮相2011年中国国际工业博览会，受到好评并获得银奖，与重庆报业集团签订了首台供货合同。高斯 （中国）不仅在组织模式上整合，盈利模式也在整合。2009年开始在全国铺设及完善服务点，除了原由上海工厂的工程技术人员提供服务外，根据不同地区的实际情况，推出代理商服务和委托当地技术力量提供服务等模式，如在哈尔滨日报社印刷厂设立了一个服务网点，专门聘请几个工程师做服务，并设有备件库，服务覆盖范围半径约为400公里；实行24小时全天候服务，设立免费服务热线等。
   经过两年多的全球资源大整合，购并后的高斯国际经营业绩出现转折。2010年销售收入为4.17亿美元；2011年预计为5.66亿美元，实现盈亏平衡、略有赢利。预计 “十二五”末，其销售收入可达7.85亿美元，净利润将出现逐年增长的势头，实现上海电气购并高斯国际的预定目标。(本报记者 汪叶舟 通讯员 史卫国)

背景资料
2010年5月23日，在英国伯明翰IPEX展览会上，上海电气董事长徐建国宣布：上海电气全资收购美国高斯国际公司。董事会采取的一个重大战略举措是成立高斯图文印刷系统 （中国）有限公司，即高斯 （中国）。
   美国高斯国际公司是印刷装备制造业国际一流巨头，总部位于美国新罕布什尔州杜海姆市。其主要业务是面向商业印刷市场和报业印刷市场，提供 “端到端”的印刷设备系列产品及辅助设备。（注：上海电气购并 “高斯国际”系列报道 （一）刊登于本报12月6日B1版）