从2007年担任云南CY集团有限公司副总经理以及沈机集团昆明机床股份有限公司 （以下简称昆机）董事长以来，王兴从沈阳到昆明已经有4个年头。也许正是因为如此，他2011年7月履新昆机董事长至今不过半年多，在接受中国工业报记者采访时，对昆机的一应大小事宜，已是如数家珍，娓娓道来。
   “重大必须精密”
   昆机的优势何在，以及如何发挥昆机的优势，王兴看得很清楚，也想得很透彻。早在上任首日，他就提出，昆机的产品战略 “重大、精密、复合、成套” 这四个定位，其核心是 “精密”，因此王兴表示： “我们必须坚决做到精密首选昆机”。
   对昆机产品战略的思考显然并没有止于此。虽然精密是昆机75年来产品和企业的特色，但是王兴将 “精密”的内涵延伸得更长，他在接受采访时分析说： “打造精密优势，是昆机几十年沉淀下来的一种差异化优势。近几年，昆机也在致力于从精密向重大型的转化，但从目前的情况来看，发展还不够。”而 “精密”在4大产品战略中处于怎样的位置？与其他几个定位之间又是怎样的关系？ “像昆机这样先进的机床企业，产品基本具备精密、大型的特点。而成套配备能力，也已经初步形成。但进军核心技术、高端市场，还有一定距离。”王兴如此阐述产品战略4个定位之间的关系。
   在 “精密”的基础上，如何才能发展重大、高端？ “中国的机床制造技术与先进国家的差距较大，从几十年的经验看，仅靠自己的力量赶超发达国家，难度很大。沈阳机床集团当初收购德国希斯公司，其战略非常正确，就是要吸收、利用希斯的先进制造技术以取得进步。所以说，必须通过合资、合作途径，吸收、转化国外的先进技术，以生产自己的产品，形成自己的市场。”
   正是在这种以合资合作发展重大、高端产品的战略方向指导下，2011年2月，昆机与德国希斯公司签订了引进数控龙门镗铣床等产品专有技术的协议。对于这次合作，王兴如此解释： “希斯有大型、复合、丰富的产品系列，与他们合作目的是要通过合作引进高端产品，使昆机的产品向大型、高端发展。”谈到这次合作的过程，王兴很是感叹。他介绍说，其谈判历时2年，历经艰辛。目前昆机接受先期技术培训的队伍已经到达德国，样机生产制造即将在德国开展。等样机制造成功以后，再转移到国内生产。
   至于有业界表示此次合作，希斯方面的出价比较高，王兴表示： “只要对技术进步有贡献，对开拓市场有作用，价格问题就不应该成为合作的主要障碍。昆机要做到早吸收、早消化、早见效，以争取早日实现合作产品的国产化。”
   对于那些同样在走高端、大型化产品路线的同行，王兴表示这些年大家走了许多路，有很多相似的地方。既有成功的范例，也有失败的教训。昆机要吸取其中的教训，将精密制造嫁接到产品系列包括重大型产品上。这也应了他常说的一句话： “精密未必重大，但是重大必须精密”。
   投建杨林基地
   就在昆机与希斯签订合作协议的一个月后，昆机数控重型精密机床制造及铸造基地建设项目奠基。这当然不仅仅是时间上的一种契合与呼应。
   “昆机数控重型精密机床制造及铸造基地建设项目位于距离昆明50多公里的嵩明县杨林工业园，实际是由2个基地组成，即重型精密铸造基地和重大型加工基地。”王兴介绍说，目前昆机现有的铸造车间，产能仅为1.5万吨/年，最大产量为3万吨/年。昆机现有场地已不能满足铸造及重型装配加工生产改扩建的条件；同时，受国家环境政策和云南地方产业结构调整规划的影响，昆机地处昆明生活用水松华坝水库区域，铸造厂方属搬迁范围。 “目前昆机能够生产的最大铸件只有50吨，而未来与希斯合作后，单件铸件的重量将突破100吨。”因而，为了重大型产品战略转移的需要，为了将来与希斯合作的需要，昆机总投资达到10亿元的杨林基地建设， 已成为一种必然。
   在当前的经济形势下，杨林基地的投资是否存在着风险？对于这个问题，王兴回答得很爽快： “机遇与风险并存，但昆机更看重机遇。”首先，目前的设备条件有限以及作业面积不足的问题，已严重制约了昆机结构调整的进程，影响了大型化产品战略的执行，必须尽快解决。其次，昆机的整体改造规划，铸造厂的搬迁是早晚的事。与其等待，不如未雨绸缪。第三，杨林基地考虑分期建设，对企业资金是一个缓冲。与希斯的合作，将要一些引进大型设备，包括行车等，目前的厂房无法容纳。
   当然，昆机对风险是有一定预见的， “第一，目前昆机良好的财务状况在行业尚属领先地位，资产负债率不超过40%。第二，昆机是上市公司，前几年已经打造了较好的融资基础，未来我们还将通过资本运作，来解决企业的发展资金问题。”财务负责人出身的王兴，对于风险控制显然很在行。
   微利时代来临
   昆机的高额利润，多年以来一直为国内同行业所艳羡，也一直是昆机人的骄傲。但2011年前三季度的报表显示，昆机在营业收入大幅增长的同时，利润却出现了负增长。1~9月昆机实现营业收入13.59亿元，同比增长18.84%；营业利润7883万元，同比减少49.44%。
   为何昆机的利润会出现下滑？王兴列举了以下四个原因：首先，随着国内外市场同质化竞争的激烈，国内大型设备需求的下降，再加上国家宏观经济政策的调整，国内机床市场开始出现价格战，业内整体利润水平下滑。其次，昆机大型产品产量下降，其中落地镗铣床的销量占比由过去的78%，下降到现在的40%，同时普通产品的销量有所增长，相应带来毛利率的下降。再其次，材料价格与生产成本的上升，致使利润减少。不过在同行业中比较，昆机的利润率仍然位于前列。最后，当市场的波动和起伏成为一种常态，利润的减少是正常现象。要通过研发新品、加强管理、提高效率等一系列措施，来重新回归昆机的技术和利润优势。总体而言，以前那个高利润的时代已经过去，微利时代已经来临。高额利润的下降，正是市场理性回归的表现。
   谈到利润与规模的关系，王兴表示： “没有规模就没有影响力，没有规模就没有规模的利润。企业没有利润就没有积累，企业也不可能有好的发展”，不过， “规模是必须追求，但是过度地追求，则是不科学的。因此，规模和利润都需要追求”。王兴还分析说，2005~2007这几年是昆机的快速成长期，而最近几年昆机由于产品结构、经营理念还有一些不到位的地方，产品结构调整的速度放缓下来，影响到企业规模的发展壮大。虽然一直立志要突破这个瓶颈，但遗憾的是还没有达成此愿。
   寻求技术突破
   如何才能实现高端产品技术上的突破，王兴思索良多： “这些年，我一直在总结中国机床行业技术进步的道路，以及技术实现高端突破的途径。”
   王兴回顾说，当初沈阳机床集团收购德国希斯的战略目的，就是要补充产品的大型化。由于沈阳机床集团并没有产品大型化的基础，而昆机具备一些大型化的趋势，因此2005年沈阳机床集团收购了昆机，利用昆机来实现其向大型化转移的战略目标。但这几年由于将制造部分放在了德国，集团与希斯的合作走了一点弯路。虽然德国的技术、工艺水平都较高，但劳动力成本偏高，运作效率较低，给集团造成较大的压力。因此，最近集团重新调整了合作战略：第一，在德国建立研发中心，直接吸收希斯的技术；第二，将德国作为核心部件制造的基地；第三，将希斯作为海外并购的桥头堡，以及国际贸易出口的前沿。昆机与希斯的合作，也是这一战略调整框架下的内容。王兴表示，现在以及未来，有关关键机床制造技术的突破，还要走合资合作的道路。
   除了希斯之外，昆机在2005年和捷克的道斯公司开展了合资合作。6年来已经在中国累计销售机床100多台。王兴对此的评价是： “前期发展较好，后期发展较慢。”其中一个原因是，道斯公司产品比较单一，市场占有能力还不够。 “最近我们和道斯的高层做了一个交流，如果在中国建厂，他们将首先考虑与昆机合作。以前道斯曾打算在江苏建厂，但经过我们的沟通与努力，他们现在已经打消了这个想法。毕竟我们和道斯有合作基础，与其跟其他企业还不如跟我们合作，我们是他们首选的合作者。”王兴这样阐述国内外合资合作的必要性：国外同行拥有先进的制造技术和制造工艺，这是他们的优势；中国有市场和成本优势。两者合作，形成优势互补，这样的合作才有意义，才能实现。
   对于昆机技术水平的提高，王兴寄予了厚望：昆机产品的精密性，确实是其一大特色，但和国际先进技术水平相比，还有很大的差距。因此，这些年昆机的产品多立足于国内，出口还不尽如人意，1000万美元的门槛一直没有迈过去。2012年这种局面必须加以改变，最终实现出口15%以上的销售占比。 “昆机要实现产品技术的突破，以挡住国外产品的进口，最终要以高端产品走出国门。相信昆机一定有这样的实力。”王兴这样说道。
   国内市场是否存在合作的可能？王兴表示，国内机床业的竞争从上个世纪90年代开始趋于激烈，产品价格逐渐背离了价值，形成恶性竞争的局面。十几年来，制造成本持续增加，但同样的产品售价却一直下跌。这给行业，尤其是给低端产品的生产制造企业带来很大的麻烦。需要有人站出来倡导行业规则，并通过市场来进行行业整合。但中国由于市场大、需求层次多，投资者素质不同等特点，如果企业没有达到绝对控制力，能够得到全行业接受的话，整合其他企业还是有很多困难的。虽然昆机这些年具备某些优势，但是其系统竞争优势还没有显现出来，需要在未来的战略中加以解决。提高管理水平，加大经营力度，快速进行产品结构的调整，引进高端技术，这是昆机 “十二五”战略的发展方向。(本报记者 严曼青)