2011年的圣诞节，对东风汽车股份有限公司 （以下简称 “东风股份”）总经理卢锋来说，是个好日子。
   这一天他与他的兄弟伙伴们相聚在海滨城市厦门，除了相互说声 “圣诞快乐”，还一起总结了2011年东风股份取得的骄人成绩——超越行业增速10个百分点以上的增速，提升1.1%的市场占有率；同时对2012年东风股份的工作和目标做出展望——产、供、销一体化，共享资源，构建系统化、体系化优势，形成开拓更大事业的合力，年度销量挑战目标为35万辆。
   这一天他与东风公司总经理朱福寿共同主持了新一代轻卡上市倒计时仪式。这一天，距新一代轻卡上市还有676天的时间。或许，在普通人看来676天显得漫长而遥远，但在卢锋眼里，676天重要而紧迫。因为，676天之后正是欧洲下一代轻卡排放升级换代的时刻。 “我们现在特别想做一款能真正进入到国际市场的轻卡，而下一代排放升级换代的时刻则是很好的切口，我们希望可以在那时实现新一代轻卡在国内、国际两个市场同步上市，所以现在各方面压力都很大。”卢锋说。
   这一天，他微笑着接受了来自媒体的采访和提问，用随和而坚定的语气回答了记者市场低迷时期东风股份该做什么，能做什么的问题。在他看来，市场低迷之时恰恰是改变格局的时候。因为市场越是低迷越能体现出企业的技术水平、制造能力和产品竞争力。
   记者注意到，卢锋所有的发言有这么几组关键词：伙伴、兄弟、共同提升；理想、决战、新事业格局；服务、营销、核心竞争力。
   这让记者想起在东风股份主办的《风范》年终特刊中卢锋写的卷首语《在现实中为理想而战》。其中最鼓舞人心的一句话是， “无论一个团队或者一个人，如果没有理想，就会迷失前行的方向，就不可能远行。我们希望与合作伙伴们在现实中为理想而战”。
   然而，东风股份的理想是什么？现实是什么？理想照进现实的关键路径在哪里？

   现实：逆势增长 新的事业格局正在形成

   2011年，受宏观经济调控与政策因素影响，商用车市场一路走低，全年商用车产销393.36万辆和403.27万辆，同比下降9.94%和6.31%。从细分市场来看，轻型商用车行业也普遍下滑，其中轻卡下降2.63%，微卡下降2.29%。
   与此形成对比的是，东风股份却逆势上扬。2011年全年，东风股份 （含山东凯马）销售汽车突破40万辆，本部+郑州日产共计销售31.9万辆，同比增长6.08%，市场占有率提升了1.1个百分点，超越行业10个百分点以上。其中，在主营业务轻卡市场上，东风股份全年销售汽车22.3万辆，同比增长0.41%，保持行业排名第二。
   “东风股份2011年虽面对恶劣的市场环境，却仍以逆势增长完成了 ‘新315计划’的再战——行业整体下降6%，我们增长6%，超越行业增速10个百分点以上，市场占有率提升了1.1个百分点；我们的轻卡、皮卡、微车、客车及底盘、MPV业务，每个主要细分市场的增速均实现了正增长，并远超行业水平，汽车总销量、东风品牌销量、日产品牌销量都创造了历史新高。”卢锋在其总结发言中如是说。
   2011年是东风股份上市第12个年头，12年里，它由最初的行业跟随者逐渐成长为行业引领者，也经历住了多次“低谷”的考验。在2002年、2005年、2008年低迷时期，它都以强势增长打开了事业发展的新局面，东风LCV业务更是保持了高达20%以上的年均增速。
   然而，东风股份的现实不仅由这些逐步增长的数字构成，更重要的是数字背后的实力——新的事业格局正在形成，自主创新和战略合作也源源不断地为决战输入新生力量。用卢锋的话说就是， “东风股份在2011年再战的同时，积极积蓄力量，备战来年”。
   产品研发上，卢锋将自主创新能力置于重要的位置。他曾说，这是 “我们事业航母远洋的核心动力”。东风股份本着充分吸纳国内外最优技术资源为我所用的开放式发展思路，先后将东风的智慧与日产等合作伙伴的精髓相融合，集百家之长，重自主创新，为其事业航母继续远洋提供了核心动力。2011年3月，有着 “中国真正意义上的自主品牌高端轻卡”美誉的东风凯普特N300在东莞首发；4月，东风股份倾力打造的具有自主知识产权的国内首款高端轻型客车东风御风正式亮相上海车展；6月底，东风股份商品研发院能力建设二期工程开工；12月初，具有东风、日产双品牌研发功能的郑州日产新研发中心奠基。可以说，经过12年的发展，东风股份整车自主开发能力已覆盖全系列轻型商用车品种。
   产能提升上，东风股份的关键词是“造船出海”——充分利用东风公司存量资产，通过低成本并购或重组，在襄阳、郑州、常州基地展开布局优化与能力提升工作。2011年4月，郑州日产中牟工厂改革正式启动，2012年将达成15万辆的产能；7月，承担着18万辆轻卡和高端轻型客车制造任务的二公司成立，车架车间竣工投产；9月常州东风 “里程碑”项目百日会战吹响冲锋号，要求以集约化、集成化、集聚化方式打造常州东风微车基地；10月，东风股份轻卡阵地布局优化项目竣工，年产8万辆轻卡的总装厂投产。作为东风股份汽车事业的 “三驾马车”，襄阳、郑州、常州三大整车基地正朝着实现50万辆汽车产能的目标迈进。
   营销创新上，东风股份逐步形成了分兵把守、各负其责的 “1+4+1”战略布局；同时根据国内轻型商用车市场的变化，在行业内，率先成立了客户俱乐部，先后实施了分品系营销、模压训练等营销模式创新，为客户提供了超值服务和创新价值。为此卢锋这样评价： “在2011年的轻型车市场上，我们的成功很大一部分得益于我们分品系运营的管控能力。”2011年东风股份进一步优化营销模式抵御寒冬，特别是在实施分网营销上，完全实现了东风多利卡、东风福瑞卡双品系分网运营。据统计，2011年的共网数为7家，同比减少44家。
   东风汽车有限公司总裁中村公泰认为，2011年，东风股份的事业布局得到了全面优化和拓展。 “新总装工厂竣工投产、郑州日产中牟工厂能力改造升级等项目在为业绩增长积蓄力量的同时，高端轻卡T01、高端轻客A08、微客W03等新的战略性产品也呈现发力之势。随着这些战略性项目的展开，东风股份已经迈上了快速发展的新轨道，企业核心竞争力也越来越强。”中村公泰的这番话正阐明了东风股份的现实。
   东风公司副总经理欧阳洁则表示，2011年东风股份业务地位稳固，并再次成功迈向集团期待的微车、高端轻客等新领域；汽车制造阵地的布局，在优化中发展；重组同盟有了新的动作，事业再度大发展的格局已经基本形成。
   难怪东风股份的一位高管发出这样的感叹： “再战之年，我们都感觉这是一场没有硝烟的战斗，而且进行得十分激烈，但以上成果记录了我们再战的足迹，见证了我们再战的荣光，赋予了我们决战的希望”。

   理想：新一代轻卡国内、国际同步上市 领军轻型商用车市场

   与很多车企老总在年会上预测下一年的增速和目标不同，卢锋不喜欢谈指标，不喜欢预测增速，他说： “我作为总经理，与其去预测增速，不如更专注地做好我的管理工作，尤其在质量控制上和制造工艺上。我也不喜欢多谈指标，我们更多谈的是如何超越自己。”看似简单的一番话，从卢锋的嘴里说出来，却又透露着一股子 “底气”。
   很多权威机构对2012年的汽车市场尤其是商用车市场的判断并不乐观，甚至有专业信息机构预测，汽车行业的增速可能低于2008年金融危机时。而2012年恰恰是东风股份 “新315计划”的决战之年，面对可能来临的市场风暴，卢锋把理想提到了一个至关重要的位置。在他看来，理想便是这场决战的指路灯，没有理想就会迷失方向。在寒流中，理想温暖着为决战决胜 “新315计划”而奋斗的每一个人。
   宏观来看，东风股份的理想是构建专业化、规模化、国际化的备受信赖的轻型商用车 （LCV）和动力总成制造商，成为中国轻型商用车市场的领军者；中观来看，东风股份的理想是到2014年，动力总成年销售30万台，海外年销售10万辆，整车年销售50万辆，在东风集团内销量贡献度超过15％；微观来看，东风股份的理想是希望能在研发、制造、成本、营销上形成成熟流程与标准，提高经营质量和管理水平；另一方面能够在服务上有所作为，因为东风集团新的竞争力应该在服务上。
   从东风股份企业内部来看，理想是战略性产品的稳步推进，确保每一款产品投放成功，并在市场上拥有明显的差异化竞争优势；同时，强化经营管理，改善收益，带动供应商、经销商等整个价值链能力的提升；携手供应商、经销商展开降成本活动，在保持车市性能优势的基础上，不断增强产品价格竞争优势，为消费者提供最具商品竞争力的产品；协助经销商尽快提升营销能力，提供优质服务，提升客户满意度，持续保持市场竞争力；与供应商一起提升品质，适应新产品研发带来的标准提升考验。
   从东风集团来看，东风股份担当的产品线最宽，在集团的大自主、大商用、大乘用的战略格局中，东风股份都有重要的责任。 “2011年，在汽车行业持续低迷的情况下，东风股份的各项事业仍然实现了快速平稳的增长，各项指标都达到了年度既定的目标，公司优化布局的能力、关键总成的建设、新产品的持续投入、新的合作伙伴关系等等都在有序推进。”朱福寿在高度评价东风股份的同时，也对其提出了更高的要求： “东风股份是东风集团重要的事业单元之一，同时更在我们自主事业计划中担负着重要的使命和责任。2011年的数据已说明了这一点，在自主品牌总销量中，东风股份占到了33%。未来在100万辆商用车里面，LCV占比要超过60%。”
   同时，在东风集团整车事业板块中，东风股份在自主、乘用、商用、出口上均有重要地位。据东风集团2011年前11个月的统计数据显示，东风股份的整车销量占到集团总销量的13%，占到集团商用车总销量的48%，其中海外出口占到了集团总销量的25%。
   除此之外，卢锋在接受记者采访时还透露了东风股份的另一重要理想——做出一款能够真正进入到国际市场的轻卡。 “现在我们的轻卡才走过了3代，我们现在特别想做一款能够进入到国际市场的轻卡，让新一代轻卡能在未来国内、国际市场同步上市。所以我们的压力很大，因为以前我们一直以国内为主，目标是冲出亚洲，现在我们等于设定了一个目标，直接从亚运会到奥运会了。”卢锋在商务年会上说， “我也请我们合作伙伴一起见证这个时刻。现在国际商用车市场很低迷，但我恰恰觉得，低迷的时候就是改变格局的时候。”

   路径：低迷中改变格局 全面打造体系竞争力

   现实是不断超越自己和不断盘整的新事业格局，现实也是低迷的国际、国内市场；理想是做出一款真正意义的国际化轻卡，成为轻型商用车市场的领军者；理想也是取得 “新315计划”的胜利，成为开局者。
   让理想照进现实、在现实中为理想而战的路径在卢锋眼里是这样的实在——“值此市场低迷之时，直面作为实现 “新315计划”决定性的2012年，我们不会盲目揣测市场会多么低迷，低迷会持续多久，而是着眼于强化自身修炼，加快发展转型。”
   卢锋总结，近几年东风股份在市场上的成功，很大程度源于分品系运营的管控方式，而下一步的挑战则是，如何在如此宽泛的品系中形成合力。
   “如果说前些年 ‘分’是我们营运的主题，那么新的竞争形势下，我们将转型到更高层面的 ‘合’；产、供、销一体化，共享资源，同心构建系统化、体系化优势，一起形成开拓更大事业的合力。”卢锋说。
   具体来讲就是坚持 “突出主业，相机扩张”的发展战略，充分利用上市公司的运作优势，稳步地做实、做强；坚持创新营销、服务模式，通过分品系营销、网络化服务，以及明星规模车型的培植，改善销售结构，提升企业和合作伙伴的整体竞争力；主营业务拓展上，要确保战略性新品上市的成功率，通过新品的研发投放，全面持续提升质量，提升盈利能力；制造价值链改善上，坚持内外资源的优化整合，以最小的投入，获取最大的能力，全方位地满足市场竞争的需求，在未来更加激烈的市场竞争中获胜。
   路径一： 携手伙伴 共同提升管理水平
   “以前，我们更多关注东风股份自身的体系建设。未来，我们将与供应商、经销商一起，协同一体化，共同提升管理水平。”卢锋在会上表示。
   无独有偶。卢锋的前任，现任东风汽车公司总经理朱福寿也在会上说道：“未来汽车行业的竞争，一定不是单纯商品的竞争，一定是体系支撑能力的竞争，是规模化的竞争，是全价值链的竞争，是商务模式创新的竞争。”
   目前，在东风股份内部已经形成了具有自身特色的经营管理策略。东风股份自其创立起，就伴随着现代企业制度的建立和完善而成长、成熟。1999年上市之后，几乎每年都会有相关调整和变化，现在已形成一整套适应市场经济发展和变化的企业发展模式和企业运营制度：七大事业板块各自承担发展目标，既分兵把守又相互支撑，良好运营制度为公司长远发展提供了有效支撑和抗风险保障，这成为东风股份成功的重要原因之一。
   然而，未来汽车行业的竞争是体系支撑能力的竞争。这个体系里，还包含了东风股份的供应商、经销商，他们的运营效率、管理能力也已成为东风股份综合竞争力的一部分。
   为此卢锋强调说： “尤其在市场低迷的时候，我们又开始了新一代产品的研发，新产品研发带来的标准，不仅是对我们东风股份的考验，也是对我们的供应商、经销商的考验。如果大家都能通过考验，达到新标准，相信大家都会有较大的提升。反之，有一方面跟不上，新品研发就会出现问题。”
   “不仅东风股份自身，公司还会支持和要求每个供应商、经销商通过管理能力的强化来提升效率，进而提升全系统的管理能力，形成能够适应市场的更快速、更有效的反应机制，从而达成整个东风股份事业平台战斗力的提升。”卢锋说。
   据介绍，在2012年，东风股份将依照日产国际化的标准，对供应商进行全面的 “体检”和能力评价，确立改进标杆；在对经销商继续提供支持的同时，在商务政策中对管理提升要求的比重将加大，并专项管控；同时，将运用系统方式，提高供、产、销全体系整体资金利用效率，使资本运营优势最大化。
路径二：整合服务 做出标准流程
   谈到服务，卢锋首先指出共性问题： “在我国，整个轻型商用车产品相对来讲都比较低端，加上客户分布比较复杂，服务难度比较大，带来的结果是大家都不讲服务。”
   然而，在汽车市场竞争日益激烈的今天，不注重服务，不注重客户，就没有市场，就没有公司的发展。
   东风股份早已意识到这一点。2010年7月，东风股份正式启动了全价值链的 “首问负责制”，规定3天以上未处理完客户投诉问题将受到考核。该制度践行一年多以来，东风股份能够快速处理客户反应的各种问题，并将快速处理相应客户的举措转化为与客户进行沟通、建立友谊，取得信赖的 “连心桥”。
   同时，与 “首问负责制”相关联的另一个人性化服务平台——东风兄弟俱乐部也为东风股份博得了更多的喝彩。在 “有情、有义、有兄弟”的理念指导下，东风兄弟俱乐部营造出了一个 “在本地帮别人、在外地有人帮”的局面，给客户带去更多的温暖。
   “1＋N”网络化服务模式的推行则成为 “首问负责制”在营销服务单元顺利执行的保障。它依托一个中心服务站和N个集成化多功能机动服务车，承诺 24小时内到达救援现场，48小时修复的 “真美满”服务。
   “当初确定 ‘真美满’服务的时候，我跟服务部的同事强调说，我们首先要做到的就是一个 ‘真’字。漂亮的话大家都会说，但是很多承诺了的事情却很难做到，尤其在我们轻型车的客户构成、分布复杂，客户使用环境复杂的情况下。比如我们所规定的 ‘24小时到达、48小时修好’，这在轿车服务中可能不算是什么困难的事情，但是在卡车里，那是相当困难的事情。”
   2011年是东风股份网络化服务的元年，公司在该年启动了网络化服务战略——龙腾计划。给客户提供定期、定点上门、正宗备件、远程诊断等多项便利服务。据统计，自实施网络化服务战略以来，东风轻卡湖北区域客户满意度提升了2%，全国各地的客户来电也由投诉逐渐转向咨询。
   “其实，我们服务元年主要是做一个尝试，把我们的一些想法通过试点来实现。比如我们的机动服务站把轻型车的服务水平大规模提高，专家远程集中诊断有力地支持了整个服务体系的运行；我们也做了好几年东风兄弟俱乐部，现在已有12万会员；同样我们在如何及时理赔方面、如何提供优质的原厂备件方面，都做了一些尝试。”卢锋说， “到现在为止，每一个服务站的运行成本是多少？如何运行？每一辆车应该服务多大距离？我们都建立了基本的数据库。2012年，我们非常希望把这些服务整合起来，真正做成一套标准化的、流程完整的服务。”
   2012年1月1日，东风股份全面开通了维修服务远程诊断平台，3月将开通面向客户车辆的在途实况查询。上半年将完成保险远程理赔体系，多方位地实现客户易购、易行等全生涯服务，为客户创造便捷与价值。
   “服务不仅是东风股份、服务商、经销商的任务，供应商也要更深入地响应对服务的要求与改善，不仅对主机厂要有QCD担当，同时对终端客户服务响应也要有QCD意识。”卢锋最后补充道。
路径三：提升质量 为客户呈现高品质产品
   领先的质量是对客户最大的诚信。东风股份一直致力于推进标准作业、技能训练，降低制造质量缺陷，将高品质的产品呈现给社会公众与客户。
   2011年，东风轻型商用车VES评价比年初确定的目标值平均降低1.13件，售时换件不良率比年度目标降低了0.03%，整车终检服务满意度比年度目标提高了17.2分，全数品质保证诊断达到2.37分，汽车单车制造缺陷点数较上年降低34.46%。
   2012年上半年，东风股份战略性产品A08、W03将陆续进入市场。 “从技术含量上来说，我们的产品上了一个新的台阶，但是产品的质量水平对我们来说，压力巨大。所以，我今天想对供应商提出要求，大家一起来提升我们的产品品质。”卢锋说。
   他指出，供应商要通过QCD改善，全方位地提升品质，而不仅以现状改善来应对下一代国际化水准的新品的零部件供应，必须要有跨越式的质量改善和提高；经销商则要在客户反馈和质量跟踪上下功夫，因为下一代轻卡是高质量、高水平的产品，经销服务商必须具备这样的能力。
   “我们要认识到，每个零件的每次故障，都是对客户、对东风、对在座的广大事业伙伴的伤害。所以，我们期待着未来与合作伙伴一起努力，在供、产、销全体系品质管控上合力提升，在共同提高到更高的质量水平上形成合力。”卢锋总结道。
   沧海横流方显英雄本色。2012年东风股份决战 “新315计划”的号角已经吹响，理想照进现实的日子已不再遥远。(本报记者 芦丽琴/文 胡斌炫/图)