那么，没有国家的收购，厦工的产品如何实现销售呢？于是便有了苏敏提出的 “社会化流通”，就是通过各地的机械公司与厦工自销等多方式、多渠道完成销售。因此，厦工成为中国工程机械行业最早拥有自己营销体系的企业，而这也正是后来盛行的 “代理商销售模式”的雏形。
   当时，苏敏成立了销售经理部，亲自抓销售，带着产品全国去推销。跑部委、跑展会，风餐露宿，足迹遍布全国。
   一番奔走下来，厦工在国内有了名气，客户开始主动上门订货，出现供不应求的局面。厦工的销售窘境就此被打破，这也为其培养了第一批来自市场的客户群体。而厦工自己跑市场的成功也引来同行纷纷效仿，成为标杆。
   苏敏在任的几年时间里，厦工迅速扭亏为盈，生产和经营状况直线上升。在苏敏提出的“坚定不移学大庆、下定决心赶柳州”的口号下，最终厦工用三年时间以6项指标全面超越柳工的成绩取得完胜，在当时国内4家装载机企业里排名第一。
   回头来看，厦工走上这条 “独木桥”也是被逼无奈，当时其同行均是部属企业，属于“围墙经济”，所有的配套全部在内部完成，不需要依靠社会。因为他们可以从国家拿到计划，有计划便会有投资，最后生产出的产品也由国家全部收购。而厦工拿不到计划，当然也得不到投资，所以自己完成内部全配套无法实现。
   然而，也正是在当时这种特殊的国情和工业管理体制下，厦工依靠自身的远见卓识和敢想敢干的作风，成功走出了一条属于自己的光明大道。这也正是后来 “厦工模式”的雏形。

霸气外露

   苏敏的故事远不止此。
   为了提高产量，苏敏在当时做出一个惊人之举——发奖金。这不仅是厦门市首家，恐怕当时在全国有如此胆量和魄力的企业也仅此一家。
   苏敏决定，按照工人工作量和完成质量，每人计件加一次班发放6毛钱奖金，每月最多加班15天可以得到9元。这在当时已是不菲的收入。难能可贵的是，厦工当时的奖金发放并非平均主义，而是以计件和质量为标准。据苏敏回忆，在其任内，累计发放奖金总额达到了30万元。
   “社会化协作”和奖金的刺激让厦工的产量成倍增长。1979年厦工装载机产量翻倍至160台，1980年已经超过300台。
   然而，苏敏发奖金多次受到厦门市委的调查，派驻工作组。厦工的 “社会化协作”也受到政府部门的非议，认为苏敏 “走资本主义道路”、“公私不分”。
   而带过兵打过仗、曾经出生入死的苏敏对此并未显露惧色，他早已认准了国家改革开放，市场经济已然露角的大趋势。他说， “我认为对企业好的事情，我就敢干。”同时，苏敏当时的做法以及将厦工扭亏为盈的事实，得到了时任国家农机部副部长、党组副书记项南的亲口支持及肯定。
   同时，苏敏在干部使用上也 “做过手脚”。
   当时，厦工任命中层正职干部都需要得到市委批准。而事实上，市委对厦工情况不太了解，难以做到正确用人。
   而苏敏之 “敏”再次体现，他提拔了一批确有能力的干部，全都任命为副职，但行使正职权力。这其中不乏后来为厦工建功立业的重要人物，包括后来的厂长熊光敏、党委书记周惠康等。而颇有意思的是，直至苏敏退休，他一直担任的是副厂长。
   除此之外，当初为了打开市场，苏敏在促进销售上用了不少心思，著名的 “大机带小机”的典故也是由此而来。另外，苏敏还曾在企业兼并收购上有所尝试，后因地方政府的坚决反对未能成功。不然，如今的厦工版图又会多出一些色彩。
   知道苏敏故事的人都会说，他像极了电视剧《亮剑》里的李云龙——老打胜仗，老犯错误，霸气外露，不听话……
   但今天看来，苏敏当年的这些所作所为甚至是一些 “小动作”都已是后来大小企业公认且惯用的招数与手段。而30年前的苏敏无疑是一位超越当时时代的战略家及实干家。
   2011年春深时节，我们见到已过耄耋之年的苏敏老人。他思维清晰、耳目伶俐、心智豁达。只是双腿肌肉萎缩，已经不能走路，老伴10多年前的突然辞世也让他日显憔悴。自那以后，厦工便常年雇佣一对夫妇与老人作伴，照料他的生活起居，让子女远在海外而孤身一人的苏敏能够安享晚年。
   我们是幸运的，因为在多年后依然能够见到苏敏老人，亲耳听他讲讲那些久远而生动的故事，对听者是一种洗礼。
   【2011年7月，苏敏走了。但他的经历给我们留下了财富，那是在实践中一点点总结出来的。
   ——做企业，关键在战略，上兵伐谋。而企业一把手是关键的关键，某种意义上说，在企业是英雄创造历史。
   ——其实英雄者，不过是在关键时刻，站得出，扛得住，打得赢，所谓挽狂澜于即到，扶大厦于将倾。
   ——英雄不过胆识过人而已。敢为人之所不敢为，敢当人之所不敢当。现在常喻为敢于创新。
   ——成大事者，既要有机心，也要能担当；既要有眼光，还要有胸襟。做别人不能做之事，容别人不能容之人。
   一个人，能留诸后世的，不在于他官有多大，也不在于他名气有多大，更不在其财富有多少，而在于他所做过的事，他所起过的作用，能否荫庇或惠及后人。】