第三章 大巧如拙

导语：
少实胜多虚，大巧不如拙。说得一丈，不如行得一尺。

巧之篇第一节 继承和发扬

   衣飘飘的年代
   在苏敏时代以及后苏敏时代的前后不足10年时间里，厦工的生产和销售快速增长，产品在国内的影响力日渐扩大。此时的厦工，已经是当时中国机械行业难以忽视的力量。而生产规模的迅速扩大，让原来厦禾路668号区区3万平方米的场地已日显捉襟见肘。
   1981年，根据企业生产发展需要，经厦门市人民政府批准，厦工在市郊西郭辟地10万多平方米，作为新厂区。历史文档的记载中，厦工当年以较快的速度建成板焊车间、油漆车间、总装车间、配电楼以及其它辅助设施，随即投入使用。
   其中，西郭厂区的总装车间是我国第一条步进式装载机总装流水线。同时，1982年厦工投资45万元从西安购进3吨感应炉，在铸造车间安装运行。这次搬迁及技改让此时厦工的生产规模已与国家投资的柳工等企业不相上下。
   1982年3月，厦工试制的TL180铰接式推土机通过国家鉴定。 《厦工文档》中记录了当时的情景。
   “福建省机械工业厅，受一机部一办委托，于1982年3月26~31日在厦门召开TL180型铰接式轮胎推土机鉴定会。参加会议的有一机部一办、工程兵代表、试验研究部门、高等院校、有关制造厂及用户等30个单位共59名代表。由厦门工程机械厂试制的两台TL180型铰接式轮胎推土机，在一机部工程机械研究所和试验场协作下对整机及主要部件进行性能试验及500小时工业性考核，并进行解体检查。”
   1983年，TL180型铰接式轮胎推土机荣获国家经委颁发的优秀产品奖，福建省科技成果二等奖；1984年荣获国家经委技术开发奖，省政府新产品开发奖。
   不仅如此，厦工的突出成就得到当时地方各级领导的赞扬和肯定。
   1982年6月9日，当时的中共福建省委书记项南来厂参观、视察并充分肯定了厦工在改革开放中发展生产所取得的成绩。
   1983年9月21日，时任国务委员的谷牧巡视厦工，赞扬这个厂坚持改革开拓所取得的突出经济效益。
   1984年4月，当时国家经济改革委员会副主任童大林来厦工参观视察，在座谈中赞扬了厦工改革的成功经验。
   若是把厦工60年的历史比做一段人生，创业之初的前10年是童年，然后开始研制推土机和装载机，那是初生牛犊般的少年，而显然此时的厦工正像一个白衣飘飘，充满了理想、热情和才思的青年，他得人赏识、意气风发。

   继承者熊光敏

   1984年11月21日，厦门市政府按中央关于干部 “四化”的要求，调整了厦工的领导班子。熊光敏出任厂长，周惠康任党委书记，董依水任工会主席。
   熊光敏自1963年大学毕业分配进厦工，经过21年的历练，接过了苏敏的接力棒。坊间戏言，苏敏之后，厦工还有一 “敏”。
   作为苏敏的继承者，熊光敏很好地将厦工在生产研发、市场营销等方面的优势进行了规范化、制度化，并把厦工的整体实力提升到了一个从未达到的高度。
   在生产方面，熊光敏首先主持完成了厦工搬迁西郭的重建和调整工作，企业的生产能力和规模得到巨大提升，产量连年上升。同时，在1986年初，厦工进行了为期三个月的质量整顿，取得明显成效。
   1986年，熊光敏为厦工制定出 “七五”规划，计划到1990年，装载机、推土机年产量要达到2150台，工业总产值达到2.45亿元。结果，就在这一年，厦门工程机械厂装载机产量首次突破1000台、产值突破亿元大关，成为企业历史上值得纪念的时刻。
   而遗憾的是，熊光敏的 “七五”规划随着国家经济形势的变化和工程机械市场风云变幻而并未得以实现。1990年，国家针对一些地方出现散乱差的情况，进行经济秩序的全面整顿，这也是机械工业自改革开放以来遇到的最为困难的一年。其实，如果作横向比较，厦工在克服了需求下降、市场疲软、任务不足、资金短缺等重重困难下，比起同行一些有实力的企业，仍然延续13年稳定发展，取得生产经营和技术进步已实属不易。
   1990年，厦工实际完成产量1405台，比上年增长0.36%，实现销售1380台，销售收入22975.32万元，比前一年增长2.68%，在困难中超越了历史最好水平。
   而来自国家机械工业历史统计资料显示，1990年，我国轮式装载机总产量仅为5371台。这意味着，厦工当年的1405台是全国总量的25.7%，居全行业第一。
   同时据资料记载，那一年，经 《管理世界》中国企业评价中心、国家统计局工业交通统计司决定，将厦门工程机械厂列入 “1990年中国500家最大企业及行业50家评价”排序。
   而之后的几年，厦工装载机产量再次节节上升，主要经济指标在1993年集中爆发，创出建厂43年来历史最好成绩。据资料记载，1993年厦工工业总产值37275万元，比上年增长11.54%，主导产品装载机产量达到2228台，比上年增长11.29%，销售收入67779.8万元，比上年增长56.38%，净增收入24437.04万元。
   此时厦工的分量在行业中已举足轻重，其每年的利税已经占到福建省机械厅总体利税的60%，是省、市的利税大户。
   而熊光敏任内的历史最佳纪录是在1996年创造的，当年的装载机产量达到历史性的2383台，也至此成就了厦工历史上的一段辉煌。
   品牌营销方面，比起苏敏时代的上门推销，熊光敏再进一步。1987年11月，厦门工程机械厂斥资60万元举办 “厦工杯”全国足球邀请赛。特邀国家一二队、八一队、北京队、辽宁队、天津队、山东队、广东队、上海队，比赛从广州一路北上打到东北，影响力扩散全国。这也是企业与国家体委合作的首例，同时也开启了厦工与足球的一段不解之缘。这一年的足球比赛，让厦工的产品第一次通过电视的方式展现在全国人民眼前。也几乎是一夜之间，厦工的名字传遍了大江南北，深入人心。
   此后的1991年厦工40周年厂庆，此时也正值厦门经济特区10周年大庆，厦工在举行产品订货会、新闻发布会、新产品展示表演等活动外，厦工与足球再续前缘，举办了 “厦工杯”国际足球邀请赛。香港队、朝鲜队、中国国奥队、辽宁队等受邀参赛。
   不仅如此，后来的1996年，厦工还向当时的厦门足球股份制俱乐部认股90万元，成为其董事。可以说，足球也曾在厦工的发展史上留下了一个特殊的印迹。
   此外，在1991年厦工厂庆40周年之际，其特邀中国铁路文工团来厦举行的那场厦门历史上规模空前、机械行业前所未有的大型文艺演出至今仍被人提及。当时参加演出的赵忠祥、倪萍、侯耀文、石富宽等都是后来主宰中国文艺事业一个时代的艺术家。有趣的是，那时的史料记载，当时演出费用共计21万元，而这均来源于厦工广大用户、各流通领域及协作单位的慷慨解囊。可见，此时厦工的营销手段已经到达了一个高度。
   在市场销售方面，熊光敏主持建立网络，最早开始在全国各地扶持代销点，并进行售后维修服务、配件供应等业务。这也是后来风靡行业的“代理制”的起点。而销售的规范有序也让生产本已领先的厦工在行业中的地位日渐上升。
   这时期的厦工已在市场拥有绝对的定价权。其产品的每一次提价和降价，都会引起整个中国装载机市场的异动，而其竞争对手也只有跟随的能力。但厦工还是秉承了诚信的商道，在客户及对手中深得口碑。
   上世纪90年代初，厦工等工程机械企业的销售达到一个顶峰，其市场的火爆堪比任何一个时代。当时能得到一台装载机的订货合同难如登天，而爆炒合同也成为当时时代的一个特殊产物。据说，仅一台装载机的订货合同转手便可轻松获得少则10万元多则20余万元的差价，而产品往往在送货途中便被半路 “劫”走，市场出现空前的供不应求。
   难能可贵的是，此时的熊光敏严格推行一个规定，订货合同一定要优先坚决执行。这也为厦工品牌的建立起到了重要作用。
   而在人员使用方面，熊光敏做到了各尽其能。1987年2月18日，厦门市宣布第一批实行厂长负责制的单位，厦工名列其中。为了理顺厂级领导关系，更好地贯彻执行 “三个条例”，经厂长熊光敏提名，厂党委会审议通过，黄聪明任厦门工程机械厂总经济师，陈启鸿任总工程师，周大齐任总会计师。而加上厂党委书记周惠康、厂长熊光敏，这套班子在厦工上世纪90年代的稳定发展阶段，起到了重要作用。
   在厦工60年的历史舞台上，熊光敏没有之前的李克忠、苏敏那些传奇的故事和鲜明的性格让人难以忘怀。但熊光敏把自己的一生完整地献给了厦工，并在厦工关键的蓄势和发展阶段，扎实地做好了承前启后的工作，其作用有目共睹。
   如今的熊光敏退休在家，但仍牵挂厦工、关注厦工。熊光敏时期的厦工，不是之前某个时期带有鲜明个人英雄主义色彩的厦工，却也不失为一个激情四溢、众人拾柴的厦工。此时厦工的经营业绩和行业地位到达了其历史的一个高峰。白衣飘飘的少年开始展露出一代英雄豪杰的霸气。
   【要特别注意工程机械行业企业的市场品牌宣传意识和特点，直到今天国内各大电视台的重要时段广告中，仍常年不乏这个行业中的一批重要企业。而在改革开放早期，他们便不自觉地开始了品牌营销活动。
   这一现象说明，中国工程机械市场化的步伐是较快的，也是较大的。由于市场的不断成长和成熟，制造商们便要宣传自己的产品，为品牌造势。而同时为适应市场，便要打造自己的经销商队伍，使企业的根深深扎在市场中。】

   巧之篇第二节 厦工模式

   前文已述，苏敏时期的厦工是 “无奈”之下以 “专业化协作，社会化流通”的方式初步实现了装载机的批量化，并打开了广阔的产品市场，走出了一条超越局限的跨越发展之路。
   而从厦工1981年开辟西郭新厂区，直至新世纪搬迁岛外建立中国最大工程机械生产基地；从继承者熊光敏再到后来的李荣玉、王昆东，厦工所秉持的这种外协模式和开拓精神经历了形成、发展及转型的三个阶段，其影响力不仅贯穿至今日，且将深远于未来。
   多年过去，所谓的 “厦工模式”已成为中国工程机械行业发展过程中一个独树一帜的成功范本。时至今日再度回瞻，其丰富、深刻的内涵，仍令众人始料未及。这其中固然有 “逼上梁山”的成分，但厦工前后几代领导人和决策层不凡的洞察力、敏锐的判断力不得不让人拍手称快，不得不为他们当初富有进取心的决策和始终不渝、不断完善的实践所折服。
   逼出来的 “哑铃型”
   厦工厂史中曾有过这样一段记述： “当初，若有人给他们钱，有人给他们土地，他们肯定不会走上社会化协作的道路。厦工的外协率高是被逼出来的。”虽然是用第三人称站在旁观者的角度来审视，但厦工在上世纪80年代前后那种偏居一隅、饱受冷遇的寂寞与无助跃然纸上。
   对于那个特定的时间点而言，由于出身及地理位置的缘故，厦工显然是不幸的；而若是将时间坐标拉长来看，之后与苏敏的际遇以及外协模式的出现，则是上天对厦工的格外眷顾，他们亦是幸运的。
   厦工自1965年成功试制中国第一台装载机至改革开放以前，所面对的是一个固定的、封闭的计划经济市场格局，生产规模甚至是销售收入都是一成不变、统购统销的。
   改革开放之后，我国铁路、公路、港口、矿山等基础建设以及城市改造快速发展，尤其是对于工程施工市场的放开，几乎是一夜之间，厦工发现自己面前竟是一个需求极大却力所难及的市场，而制造能力不足则成为一大瓶颈。
   此时的厦工，面对这种环境的突变，如何组织生产以适应市场的需要便成为摆在决策者面前的一大课题。由于难以获得国家的 “计划”，更不用考虑拿到政府的投资，厦工先天的短板迫使其只能另谋出路。而以当时区区1000余人、5万平方米局促窄小的场地、有限的金切机床和资金，不可能赢得市场甚至会落得关张大吉。
   因此，厦工模式 “哑铃型”结构的一端——社会化的生产协作应运而生。
   社会化的生产协作，通俗地讲，就是将部分零部件的生产扩散到一些相关的加工企业，借助社会化大生产的力量完成企业产能的扩张。实行这样的协作，首先突破了以往工程机械企业从零到整、从头至尾的大而全或小而全生产方式，推倒 “围墙”让 “肥水也流外人田”。这样的方式让厦工在无资金、无场地自主发展零部件的被动局面下，实现了借鸡生蛋，产能得到迅速提高。
   而值得一提的是，厦工与外协企业间的合作，在之后的20余年中，从最初简单的经济关系逐渐发展、上升至以资本为纽带的利益关系，使厦工的 “哑铃型”阵营在惊涛骇浪的商海中更加坚实和默契。
   上世纪90年代前后，厦工在横向和纵向的兼并、控股、合资等以资本方式进行了很多运作。由厦工注入资金和技术，借助其他企业现有的生产能力，利益共享、风险共担，迅速形成极具竞争力的产业 “集团”。其中，厦工与福建省三明重型机器厂等多家企业的合作，为其两个主导产品占领市场立下汗马功劳。而随后，厦工的资产纽带还延伸到中西部地区，并且走出国门，在东南亚投资办厂。
   同时，厦工对这些外协企业的技术输入使其逐渐走上专业化、精细化，他们竞争力的提升也“反哺” 厦工，双方形成了一个良性共赢的合作态势。厦门甚至整个福建的机械工业氛围也正是因此而形成。
   从最初的十几家外协厂发展到最多时的五六十家，厦工的这种横向经济的联合及专业化的协作，打破了地区、行业、所有制的界限，一个庞大的、长期的、半紧密型的、相对稳定的横向经济技术协作的组织形式，也帮助厦工滚了一个大大的 “雪球”。
   厦工的外协加工量从1978年的5％猛增到1996年的65％，而他们的各项经济指标更是突飞猛进，一段时期内平均每两年便要翻上一番。装载机产量由1980年的300台、到后来的900台、1500台，直至上世纪90年代初突破2000台大关。显然，厦工这条路走对了。
   与此同时， “哑铃”结构的另一端——销售，也在迅猛 “生长”。
   同样是在从计划经济向市场经济转型的过程中，厦工的营销方式也在逐步演进：从自产自销一体化的方式，到部分自产自销、部分依靠 “中环”的方式，及至后来的主要依靠中间环节、实现社会化大流通。这里所说的中环，就是经销商和代理商。
   最早，遍布各地的物资公司和机械公司就是经销商和代理商的雏形。后来，个体的代理商逐渐加入进来，使厦工在上世纪90年代初便建立起一个覆盖全国拥有一百多个经销商的销售网络。
   同时，在长期的实践中，厦工不断地总结经验，大胆提出主要依靠中间环节，走社会化大流通的销售理念。为了不与中环争利，他们不再把直销当做考核销售人员的工作目标，使直销的比例在总销售量中降至5％左右，而经社会化流通销售的产品由原来的40％上升至95％。
   从厦工上世纪80~90年代的销售统计不难看出，相对于早期的计划收购和后来的自产自销，厦工率先试水的代理制更具活力、优势明显。由于代理商在当地的渠道优势，加之给予相当优惠的条件，厦工的销售连续翻番，势头锐不可挡。
   这是一个极富现代企业气息的营销机制，在此之前，代理商制一直是中国企业的空白。而厦工的尝试可谓开代理制在中国机械行业之先河，也成为后来无数企业跟随效仿的模板。
   而厦工的代理制销售在后来的市场风云中也经受住了种种考验，并逐步优化和发展。
   上世纪90年代初，我国工程机械市场曾经历了大起大落，甚至是快起快落。1992年下半年到1993年上半年因经济过热，而使多用于基本建设的工程机械供不应求。那时国内几大工程机械厂都是顾客堵在厂门口要货，预付款早早地便抢着寄来。到了1993年下半年，风云突变，国家实行紧缩政策，需求大幅度下降。这一热一冷，对制造厂和中间商的关系是最直接的检验。
   一向以 “肥水也流外人田”著称的厦工，用自己的厚道和诚信挽救并巩固了与代理商之间的鱼水情。 “装载机好销时他们坚持有钱大家赚，决不毁约独吞；装载机突然滞销后，厦工又为中间商们承担了合同与现价之间50％的落差。”这样的口碑至今仍留在当时一些代理商的心中。
   所谓 “时穷节乃见”，厦工与中间商们的利益关系在市场的洗礼中逐渐增加了一层患难与共、甘苦共尝的感情及信誉的维系。而那时这一百多个中间商组成的多层次全方位的销售网络，正是厦工在那个辉煌的时代可以进退自如、百战不殆的可靠保证。
   有一件事应该提一下。1995年，厦工开始在河北、江苏等地试行总代理商制。相对于之前较为松散的模式，总代理商制又进一步。
   当时，河北有个光远物资经营公司，是行业里的后起新秀，极具开拓性。是年早春三月，当时 “光远”的总经理韩晓明来到厦工，他的目的很明确——力争 “厦”装载机在河北的总代理权。
   那时厦工在河北已有数十家代理商，一些是多年的老关系，主持着国有的流通渠道，若是将河北省交与韩晓明一人之手，这十多家经销商的心情可想而知。
   而厦工权衡利弊后，敢于一试。按照协议，1995年光远公司要保证至少销50台装载机，若完不成就买断，以后每年还要以25％的幅度递增。结果，光远当年在河北地区销售厦工产品100台。
   这次尝试，被当时的媒体称之为 “光远现象”。从理论上说，销售体制改革本身就是利益的调整并寻找最佳组合的过程，而河北的实践最终因种种原因没能在全国推行，但经历了这种实践，获得了宝贵经验和教训，使厦工后来在市场营销方面稳扎稳打，巩固和发展了局面。
   这便是 “厦工模式”哑铃型结构的两端，而在整个上世纪80~90年代，这种模式在带领厦工成就一段黄金时代的同时，也在经历优化和发展。厦工理想的状态是要形成 “两头强、中间精”的格局——厦工本部重点放在开发、筹资和拓展市场上，生产上只掌握技术含量高、附加值高的产品，而其它零配件将包给协作厂家，销售上重点依靠中间环节、代理商。
   【厦工模式已成历史。
   一段令人尊重甚至景仰的历史。
   何以如此评价？理由有三。其一，厦工模式是企业在实践中摸索创新而来，是具中国特色的企业发展模式，是工业化时代企业建设的宝贵经验；其二，厦工模式最大限度地整合了社会资源，调动了社会力量，造就了一批从事工程机械零部件甚至整机制造的企业，某种意义上说，厦工曾是中国装载机的母机 （摇篮）；其三，厦工模式的出现，使国内工程机械企业具有了在短时间内进行大规模生产装载机的能力，这种能力在国际上除了个别跨国公司，几乎无人可敌，因此成为本世纪初中国工程机械迅速崛起的动力，装载机领域自主品牌极大地满足了专业建设市场起飞的需要。】

   巧之篇第三节 拜师卡特彼勒

   熊光敏时代的厦工及整个中国工程机械行业经历了两件具有革命性的重大历史事件——对卡特彼勒产品技术的联合引进以及投身证券资本市场。这对中国工程机械行业乃至整个中国工业的影响直至今日，且将深远于长久的未来。
   拜师卡特彼勒
   在世界工程机械发展的历史上，有过这样一段记述： “上世纪80年代，一些新兴经济体的企业快速崛起，世界工程机械产业格局风云突变。其中，以日本小松对卡特彼勒发起的挑战最为激烈。当时，小松甚至降价40%以 ‘包围卡特彼勒’，迫使其每天损失掉100万美元的市场。至1984年，世界工程机械的霸主卡特彼勒已连续三年亏损，举步维艰。”
   于是，加速在零配件销售领域的扩张成为此时卡特彼勒的应对之计，而中国成为其猎食的目标之一。
   原因很简单，首先，虽已发展多年，但当时中国的工程机械设计及制造水平尚处起步阶段，两者实力对比悬殊。其次，中国尤其在工程机械零部件制造领域难以突破，存有明显的软肋。再其次，中国巨大的工程机械市场已经逐步开启而本土企业受多种限制，缺乏竞争力。
   而早在1979年4月，卡特彼勒高层就已借着来华访问之机开始了解情况并探讨展开技术引进等合作的可能。
12家企业联合引进
   1985年，由原国家计委立项，机械工业部组织12家国有企业，先后与美国卡特彼勒、 日本小松以及德国利勃海尔等公司进行了接触，商谈联合引进先进工程机械制造技术的相关事宜。
   经过一年多的谈判，中国于1986年底正式与国际巨头美国卡特彼勒公司签订了技术转让合同。
   其中，福建厦工、广西柳工、江西宜工引进装载机技术；由青海工程机械厂、河北宣工、鞍山一工引进推土机技术；哈尔滨拖拉机厂引进集材机技术；上海柴油机厂引进发动机技术；成都工程机械厂引进变矩器 （液压件）技术；四川齿轮厂引进动力换挡变速箱技术；山推和湖北咸宁工程机械厂引进密封履带技术。
   在这次联合引进中，原机械部统筹工程机械产品的技术引进、消化吸收的整个过程，把主机产品和关键部件按照设计、工艺、工装、标准、检测、整机试验等分类，同步进行消化吸收。就此，中国工程机械行业开始了一场长达10年之久的西方取经。
   从上面的名单不难看出，这是一次集中了当时所有优势力量、规模空前 （恐怕也要绝后）、高起点、全方位、多领域、彻头彻尾、 “一条龙”的全面技术引进。尤其对于当时中国最为渴求的装载机而言，就是将其拆成零件，然后一一学习、一一研制。
   当时，原国家机械工业部出面在其下属的工程农机司工程机械处专门成立了一个联合引进卡特彼勒技术办公室， （以下简称卡办）。时任工程农机司副司长的杨红旗（后曾任中国工程机械工业协会理事长）成为卡办主任，也就此落了个 “杨卡特”的绰号。
   卡办主要的任务是，协调各厂与卡特彼勒合同的执行和进度、国内配套厂的定点、标准的推广应用、技改项目的落实等。
   这个 “一揽子”引进计划是由当时的计委立项，机械部主抓的一个重点引进项目，实际上就是把获得许可的成套技术由12家企业进行消化吸收。
   而这12家企业均是国家计委给予外汇额度，总共投资达到7亿多元，项目的技术引进耗时近五年，机械部从技术引进到项目验收前后有10年之久。
   【这是典型的举国体制。全国一盘棋，所有可以调动的精锐能力和成熟技术平台都参与进来。分工合作，统一步骤，成果共享。避免了各自为战的分散引进，重复建设。从理论上看，应该是理想的形态。但事实上，举国体制如果不能引入市场机制，或者违反规律，仍然不能达到预计目标。】

巧之篇第四节 体制之便

   首轮技术引进
   上世纪80年代，虽已下放地方管辖多年，但由于在中国装载机行业的几十载的突出贡献和市场业绩，厦工必然成为参与这次国家牵头技术引进的不二人选。
   在机械部制定的方案中，厦工承担了3个项目中吨位最大的卡特彼勒980S装载机技术的引进任务。
   对此渴望已久的厦工迅速成立了由厂长熊光敏亲自挂帅、总工程师、总会计师、厂引进办主任、工艺科科长等组成的引进领导小组，并于1987年7月，正式成立了由20多人组成的引进开发办公室，建立引进文件档案管理中心、完善引进工作需要的信息联络设备。
   三个月之后，也就是1987年10月，厦工第一批受训人员共计10人登上了飞往美国的班机，途经旧金山、芝加哥，抵达卡特彼勒旗下最为著名的装载机工厂——阿罗拉。
   根据合同，每批学员可以在卡特彼勒学习一个月，而厦工先后派出10余批共计100多人赴美受训。由于合同的规定加之美国人的自信，上世纪80年代的卡特彼勒对于这群来自遥远中国的同行颇为开放，将绝大多数的区域展示给他们，几无保留。满满的课程和现场学习的确让人大开眼界。
   在阿罗拉，厦工人第一次亲手触摸、亲眼目睹了世界工程机械霸主——卡特彼勒生产装载机的全过程。厦工人的聪明伶俐，在此时也大派用场。据一些曾经参与了这次培训的厦工人回忆，他们曾寻找一切可能的机会进入核心的研发和试验场地，而最终也得偿所愿。
   “这次拜师是在我们正处于一知半解的时候，遇到了一位好老师，而且他拿来一个实实在在的样品，当面拆开来给你看，并告诉你每一部分是什么，为什么这样做。不懂的地方可以随时发问，而且在长达10年的时间里，你有足够的机会可以将疑问彻底解除”，多年后，他们回忆道。
   期间， “厦工人聪明，柳工人勤奋，另一家企业的人会偷懒”的段子也自此流传至今。而所谓命运，似有前定，柳厦虽几经沉浮但依然是今天中国工程机械的中坚，而 “会偷懒”的那个企业已淡出江湖。
   对这样的结果业内还有一个版本的解读。据说，当时赴美人员各有不同，厦工、柳工派出去的多为技术人员，回国后能将其所学用于实践。而另一家则多是干部，回来不久要么调走，要么退休，所以最终难以开花结果。
   1990年，厦工经过技术引进制造出卡特彼勒980S装载机样机，并运往柳州进行试验。但遗憾的是，虽然后来与卡特彼勒的合作尚在继续，但这次历史性的技术引进也在这里告一段落，几家主机厂均未能实现样机的量产。
   但不能否认，不仅是厦工，对尚处于懵懂中的整个中国工程机械行业而言，这是一次与“巨人”近距离对话、深入了解学习世界最先进工程机械制造技术的良机，是我国该行业迎来实质性发展的起点。不夸张地说，从此，中国的工程机械行业才算真正入了门。
重塑中国工程机械
   20余年过去，如今回首再去审视这段历史，其是非成败或许可以做个客观的评价了。
   其实，在这20余年的时间里，来自官方、行业、媒体等方面对此的评价贬多褒少，呈中性偏否定。多种非议一直紧紧缠绕着这段已被尘封的历史。
   的确，这场我国工程机械行业规模空前的联合技术引进，最终以未能形成推向市场的产品而收场，引进所取得的直接经济效益几乎为零。甚至当年参加引进工作的12家骨干龙头企业仅有厦工、柳工、宣工、上柴完整地存活至今。
   而今天为数众多的厦工人却告诉我们一个确定的答——这次 “拜师”是一段近乎完美的过程和一个看似并不完美的结果。
   在他们眼中，这次引进不仅对厦工后来的发展是历史性的，对于整个中国工程机械行业而言，都是关键性事件。关键在于，当时太多潜移默化的财富已经化为无形，至今并将继续影响着中国的工程机械行业。其实，如是有心之人都会发现，几乎目前中国生产的所有装载机产品以及一些其他工程机械都带有卡特彼勒的影子，或多或少。
   之所以称其拥有一个完美的过程，主要原因有两点：
   其一，充分消化吸收下得以实现核心技术的国产化。
   直至今日，虽然中国已荣登世界工程机械最大市场和最大产出国，但在我们广泛涉猎的多种产品机型中，也只有以装载机为代表的少数产品能在国际市场占据一席之地。同时，当年教会中国的卡特彼勒已经很难将装载机卖进中国。
   同时，难能可贵的是，这次引进，为中国工程机械行业培养了一批人才。这些人很多目前还活跃在中国工程机械行业里，有些已经成为高端管理人才或企业的中坚力量。
   其二，举国体制。
   这是一次具有特殊体制色彩、厚重时代烙印的技术引进，但这种国家搭台、集中行业优势力量、分工协作的方式对今天的中国或许依然受用。
   而事实上，当时国家对于工程机械技术的引进还涉及到诸多方面，只是其它引进基本上是单个项目，如镇江华通引进日本新泻的摊铺机技术、湖南叉车引进了英国的防爆叉车项目、徐工引进了德国利勃海尔搅拌车技术，只有卡特比勒装载机项目是从头至尾、从零部件到整机、分工协作的 “一揽子”引进。
   相比之下，工程机械中的另一个土方机械品种挖掘机的命运，就没有这样好了。由于挖掘机归口建设部主管，不属于部门主要业务方向，得不到相应的重视，未能像属于机械部的装载机一样迎来一次力度很大的全面引进。之后一退再退，老的挖掘机制造企业几乎全军覆没，如今活跃在中国挖掘机市场上的中坚力量早已不是当年的一批企业，取而代之的已是从装载机领域及其他领域中杀出的如柳工、厦工及民营企业三一等。
   多年实践给我们最大的启示是，在对于一些我们难以自身突破的重大关键核心技术 （尤其是共性技术）的引进中，国家必需要表明态度、拿出力度，通过举国体制的方式搭建一个拥有足够能力、足够高度、全面完善的平台。
   而上世纪80年代国家机械部组织的这次12家企业参与、长达10年之久的对卡特彼勒产品技术的联合引进足以为证。
   如今再回首，我们没有理由去一味批评那次引进。即使站在不同的价值观之上，完美的过程已经可以算是完美的结果了。
   【中国工程机械行业特别是装载机行业，一直有个俄狄浦斯情结。最早师从苏联；然后从日本一台样机上测绘图纸干出第一台，然后大家都用这套图纸做机子；再后来又一起引进卡特彼勒技术。那些国外的先进技术和制造理念，以及国外的优秀公司，成为我们进入这个领域的导师和指引者。但中国企业要真正成长起来，做大做强就必须面对也是对手的老师，而只有成长到与他们一样强大，才有可能在战胜对手的过程中，真正完成自己的成长。】
上市与改制
   从上世纪80年代开始，往日相对偏僻的东南沿海一夜成为改革开放的前沿，厦门这座城市的命运也就此改变。
   1980年10月，国务院批准厦门设立经济特区 （首批4个特区之一）。1984年2月，邓小平视察厦门后，厦门特区范围扩大到全岛，面积为13.1平方公里。随后，国务院相继批准设立海沧、杏林、集美三个台商投资区，实行经济特区政策。1992年又批准设立象屿保税区。其间，国务院还批准厦门市为计划单列市，赋予其相当于省一级的经济管理权。
   当时身为厦门市最大的机械企业之一，厦工无疑是改革的先锋。1987年，由于业绩逐年攀升，厦工开始酝酿组建企业集团。
   不久，一场齐聚省、市主要骨干协作厂的座谈会过后，组建 “中国厦门工程机械联合 （集团）公司”的时机已然成熟。
   1988年7月2日，厦门市经济委员会批准成立厦门工程机械集团筹备小组。
   在现存的历史资料中，当时的一份 《关于申请成立厦门工程机械集团的报告》做了如下的记述：厦工集团是以厦门工程机械厂为核心，以“厦工牌”轮式装载机工程机械系列产品为龙头，具有经营自主权的生产经营经济实体公司。厦工集团公司实行董事会领导下的总经理负责制，统一使用 “厦工”商标，保留厦门工程机械厂厂名。
   不难看出，此时现代化的企业构架及管理制度已经在厦工基本成型，而就此展开的集团化与股份化改造也为日后的发展留下伏笔。
“600815厦工股份”
   1992年4月，厦工的股份制改造正式拉开帷幕。4月27日，厦工向厦门市经委呈报了《厦工改建股份制有限公司的请示报告》。第二天，由市体改委组织中国人民银行厦门分行、市经济师事务所国有资产管理处、市工商行、市证券公司等10多个单位24位代表到厦工现场办公研究改制工作。
   1993年8月24日经厦门市经济体制改革委员会 《厦体改(1993)052号文》批准，厦门工程机械厂正式改制为厦门工程机械股份有限公司。
   同时，市证券委 《厦证券 （1993）010号文》批准，厦工将公开发行股票4000万股 (含内部职工股400万股)，占总股数25.5%。而公司总股数为15688万股，其中，国家持股11688万股，占总股数74.5%。
   当时，各地兴起的上市属于配额制，而整个厦门市仅有5000万股份额。但厦工一家便争取到其中的80%，其在当地经济中的显赫地位及厦门市委对于厦工的支持可见一斑。
   1993年12月30日，厦门工程机械股份有限公司选举产生董事会成员，他们分别是：熊光敏、李荣玉、池振声、黄福顺、曹日辉、赵振河、俞步凡。经第一届董事会全体董事成员无记名投票选举，一致同意熊光敏担任厦门工程机械股份有限公司首位董事长。同时，监事会成员也由此次大会选举产生，周惠康任监事会主席。
   随即，在第二天举行的厦工股份第二次董事会上，由董事长熊光敏提名，经全体董事举手表决，一致同意聘任董事李荣玉为厦工股份首任总经理。
   1994年1月28日，一只代码为600815，名为 “厦工股份”的股票在上海证券交易所正式挂牌交易。厦工也就此成为我国工程机械行业首批上市公司，率先开始了对于资本市场的开拓与耕耘。
   资料记载，当时厦工发行股票万分之2.48奇低的认购中签率，也是工程机械行业上市公司甚至整个中国证券市场空前绝后的一项纪录。而仅2元一张的认购表，当时就获得5.78亿元的不菲收入，堪称奇迹。这些收入后被全部上缴国家和地方用于民生建设，如今繁华喧闹的厦门市区依然可以寻觅到曾经用这笔钱扩建兴建的项目。
   认购中签率低，说明买盘踊跃，也从侧面证实了当时厦工在社会上的认知度和影响力。而有意思的是，正是由于市场对于厦工股票的这种哄抢，买到原始股的首批厦工股民，因上市后不能及时出手，皆被套牢。
   而对于厦工，这是一个全新的市场化时代的开启。古希腊数学家阿基米德说： “给我一个支点，我可以撬动地球。”对于厦工来说，在公元1994年1月28日那天，获得了一个走向市场的资本渠道，那就是一个坚强的支点。
   而厦工后来的故事也印证了跨出这历史性一步的正确性。因此，值得一提的是，在资本市场刚刚在中国大陆建设兴起的彼时，当多数人还处在迟疑与观望的阶段，厦工以其国有企业身份得上市先机，他们做得果断，也做得出色，熊光敏带领他的团队毅然跨出这一步，无疑也是厦工历史上必须记住的一件大事。
   【早在上世纪90年代中期上市的企业不多，各地国有企业得以领风气之先。他们不但获得了一大笔融资，为技术改造和整合市场资源提供了宝贵的支撑，而且在改制上市的过程中，使企业明确发展方向、完善公司制度、夯实基础管理、实现规范发展。改制上市的完成对企业是一次质的改变，而这又会有效地作用于企业品牌价值和市场影响力的提升，意义深远。】
   集团成立
   改制上市完成后，成立厦工集团便提上日程。
   1995年1月，厦门市经济委员会研究决定成立厦门工程机械集团筹备领导小组。同年10月，中共厦门市委组织部决定成立厦门工程机械（集团）公司董事会，卓志平兼任董事长。董事会成员包括李荣玉、俞步凡、熊光敏、陈文心、李承德、林文俊。
   1995年12月25日，厦门厦工集团有限公司正式成立。
   虽然，那时的厦工集团旗下仅有厦工股份、齿轮厂、嘉丰厂3家企业，但先进的集团化管理运作模式已然在一个规范的公司框架下展开，这也为后来厦工集团的壮大奠定了基础。
   集团成立后的第五天，即1995年12月30日，厦工集团、厦工股份、香港建德投资有限公司及福建省人民政府第三办公室经贸处四方代表签订协议，拟合资成立厦工集团泉州建德有限公司，注册资金2000万元。该合资公司后来加入厦工集团，为集团早期的壮大及优化贡献了力量。
   在股份化与集团化改造完成后，熊光敏逐渐淡出了厦工的历史舞台。1996年，熊光敏成为厦工股份监事会主席，直至退休。
   在此期间的一系列人事变动，也将厦工带入了另一段激情岁月。
   1995年7月27日，厦工股份召开董事会，由总经理李荣玉提名，董事会研究决定：聘任池振声、曹日辉、赵振河、俞步凡为公司副总经理，施文荣为总会计师、余龙为总工程师。同年10月，俞步凡升任厦工股份总经理。
   这里有两个人需要提及。
   第一个人是李荣玉。1944年生，历任厦门工程机械厂调度员、车间副主任、工会副主席、厂属薄板件厂厂长。1993年任厦工股份总经理，后任董事长、党委书记，厦工集团总经理。1997年2月，李荣玉调入厦门市经委。
   其实，李荣玉作为厦工董事长仅一年有余，但在他任内也有影响深远的果敢之举。1995年前后，新班子组建，决定将企业现有的、年龄已经偏大的中层管理干部，凡男50岁、女45岁以上的一刀切下去，妥善安排后路，让出位子给年轻干部上来，一批20到30岁的具有知识和学习能力的年轻人，被提拔为部门负责人。由于有职有权，这批人中的一些人成为厦工后来10多年发展的中坚，给厦工带来了活力。
   当时班子操作人事变动是有很大压力的，毕竟老同志干了几十年，那时社会保障体系还没有建立，很多人想不通。但在李荣玉的带领下，班子顶住了压力，妥善完成了干部队伍的新老交替。
   第二个人便是俞步凡。俞1948年生于福建莆田，莆田人以聪颖好学著称，状元辈出。虽然俞步凡读书在同乡间还算不得出类拔萃，但其学识甚广，谈吐头头是道。
   1970年，俞步凡从天津大学毕业，被分配到新疆建设兵团劳动锻炼一年，随后便进入厦工，从普通办事员做起，后历任检验科副科长、检验处处长、厦工股份董事、分管销售副总经理、总经理、厦工集团副总经理。
   他个人能力相对突出，在分管销售工作时，力推总代理制为厦工在装载机市场的谋篇布局有一定贡献。他在任期间为人处事比较随和，对员工也照顾有加，1995年前后，在他这届班子的努力下，解决了厂里200多户职工的住房问题。
   但俞步凡对于厦工，还是过大于功。特别是因为他的犯罪及被法律严惩，给厦工带来了很多负面影响。1999年3月，厦门市纪检监察部门根据群众举报，对俞步凡进行隔离审查。2003年2月27日，犯有受贿罪和巨额财产来源不明罪的俞步凡被执行枪决。这也成为厦工历史上一段难言之隐，对企业多年建立的良好形象的损害难以估量，对苦心经营的供应商、营销商体系的打击一时无法弥补，俞步凡事件给企业留下的巨大伤口多年之后才得以愈合。
   后来有人评价，正是以俞步凡案发为转折点，厦工上世纪90年代的辉煌告一段落。之后厦工虽有 “价格战”中的骁勇、缔造首个破万台纪录的绽放，但少了原先那种独步江湖一骑绝尘的霸气。
   但后来的故事告诉我们，厦工是个坚韧顽强的团体，其惊人的毅力令人折服，坦然面对成败得失和海纳百川的气度使人肃然起敬。正所谓无缺不美，这些或于宿命的苦痛坎坷也最终化为大美厦工的一段段传奇。
【厦工是个有故事的企业，更是一个愈挫愈勇的企业。如果没有如许多的变故，恐怕我们所见到的厦工不是今天的模样。】