第四章 大璞不完

导语：
玉，宝石也，中国人最爱。但爱得矛盾：一曰玉不琢，不成器。又曰大璞不完。
   所谓大璞不完，指玉既经雕琢，就失去了天然的形态，《战国策》中有：“制则破焉”之说。
   也就是说，一旦成器，便会失去天然本色。
   厦工在走向成熟时，经历了痛苦的蜕变。

璞之篇第一节 1999的天下天下英雄帖

   1998年10月19日，上市公司厦工股份发布了一则公告称：因工作调整，解聘俞步凡同志公司总经理职务。而公告并未提及聘任新的总经理。这意味着，在此之后的一段时间里，厦工股份总经理一职处于空白。
   当时厦工作为一个身居中国工业企业500强、总资产超过10余亿元、在业内及地方举足轻重的大型国有企业，处于没有CEO操盘的尴尬境地。
   而事实上，厦门地方政府正在酝酿一场人事制度的改革试验。他们在厦门特区改革开放招商引资的大背景下，大胆改革国企干部任用制度，一个联络天下豪杰，广发英雄帖的改革尝试，在紧锣密鼓地酝酿中。
   此前，国有大中型骨干企业的领导，一向都是由上级组织部门按干部选配制度的一般程序考核筛选而任用，来源无外乎内部提拔或外部派遣。随着我国经济体制改革的不断深入，进行了股份制改造的国有大中型企业虽按照公司法人治理结构设置了董事会和经理层，但较大型国有骨干企业的人事任免权仍然掌控在地方政府手中，董事会对总经理的任命也不过是一道需要多走的程式，带有虚晃一枪的味道。
   而当中国经济的市场化程度不断深入和成熟，职业经理人市场便呼之欲出。厦门是我国东南沿海开放程度较高的经济特区，而此次厦工总经理空缺给了厦门市地方政府一个尝试改革企业人事制度的机遇。
   因此，厦门市委组织部、市政府主持，向全国公开招聘职业经理人，职位一共三个，而重头戏就是厦工总经理。
   11个省市的140多位应聘者前来报名。经过初步筛选、综合面试、施政演说、结构化面试等复杂程序，有5人入围。而后经过厦门市组织及人事部门的慎重考察和严格筛选，最终有3位人选被推荐给厦工董事会。其中两位留在了厦工，他们分别是原柳工技术副总裁裘安钢和原一拖集团工程机械有限公司总经理助理何刚。
   1999年6月，厦工董事会决定聘任裘安钢为厦工股份总经理，何刚为总工程师。裘安钢享受年薪制，同时厦门市政府决定给予裘安钢购买商品房享受个人所得税应纳所得抵扣的优惠。他也成为该市第一位享受该项税收优惠和享受政府特殊津贴的专家、学者的高层次人才。而且，裘安钢也自然成为我国工程机械行业甚至是全国大中型国有骨干企业公开招聘的首位职业经理人。
   裘安钢何许人也？
   一些公开的资料显示，裘安钢1962年生于浙江，曾任昆明铁路局开远机务段技术室副主任，后进入柳工，相继担任引进办副主任、总经理助理，董事、分管技术副总裁，全程参与了柳工在上世纪90年代进行的较大规模技术改造和重大引进项目的谈判和执行，是柳工重点培养的技术骨干和领导干部之一。
   在柳工任职时期，裘安钢与厦工其实多有交集。两者不仅是市场上你来我往竞争激烈的对手，也是技术引进时同窗共勉的好友，相互之间可谓知己知彼惺惺相惜。同时，还因一些特殊的因缘，裘安钢与厦工也曾结下不解之缘——在裘安钢来到厦工之前的1998年前后，曾一度有过“柳厦合并”的动作，而裘安钢就曾作为柳工的谈判代表赴厦工与其接触。据一些知情人回忆，那时裘安钢的年轻干练就已经给厦工留下深刻印象。
   总之，一方求才若渴，一方踌躇满志，以及其他多种因素的叠加，最终让37岁的裘安钢坐在了厦工股份总经理的办公室里。
   而有个无法回避的问题——厦工在当时艰难的时刻，为何会采用具有相当风险的公开招聘方式寻找企业高管，难道内部真的无人可用吗？
   答案当然是否定的。之前在市场上屡屡攻城拔寨的厦工，此时也可算人才济济。所以不是厦工没人，关键是此刻选拔聘用大型骨干企业主要经营管理人员的方式发生了重要变化——从上级任命转向市场运作。
   裘安钢的到任，标志着中国工程机械行业职业人才市场的启动，并开始向更为成熟的职业经理人市场转化；也意味着，厦门市在企业人事制度改革方面迈出了关键性的一步。同时，也可见地方政府对于厦工向更为现代化的企业发展的支持和用心。有了这样一种市场化的运作方式，就保证了企业能够公开、公平、广泛、择优地选聘适合自己的经营管理者。
   如果我们站在更为全面、客观、历史的角度来看公开招聘事件，其对于第三方柳工以及整个装载机行业的影响也值得关注。
   无疑裘安钢的离开之于柳工是一种损失，尤其是他转投竞争对手对柳工更是一种刺痛。而他个人的这一跳，不仅牵动了两个企业的心，而且从后来故事演进的历程来看，他的离开与到来，不同程度地改变了这两个企业发展的历史轨迹。试想如果裘安钢依然留在柳工，后来的博弈又会生出诸多变数。而若是改变了柳、厦两家企业的历史，便是改变了中国装载机甚至整个工程机械行业的历史。
   【裘安钢是那种聪明外露的人，他身材颀长，清瘦而神采飞扬，谈兴浓时口若悬河，是难得的工程机械专业人才，具有较为广博的专业知识和珍贵的实践经验。
   只是时间是命运的最好导演。多年后回头再打量裘安钢与厦工的关系，当时是厦工求贤若渴，事实上却是裘安钢需要一个实现自己的平台。离开了这个平台，裘安钢也就失却了他的舞台，逐渐淡出江湖。】

   璞之篇第二节 谁的价格战

   风雨世纪末
   1999年9月，裘安钢正式披挂上任。然而，此刻摆在他面前的是诸多矛盾，诸多期望，经历了高层巨变和动荡的厦工，急欲走出泥潭。
   从那几年上市公司业绩来看，厦工已有所滑坡。自1995年始，国家持续加强宏观调控，采取紧缩的财政金融政策，对整个工程机械行业影响较大。据当时的行业统计数据显示，1995年全国装载机销量比上年下降12.6%。虽然厦工及时调整营销策略，加大市场开拓力度，最终全年完成销售2302台装载机，较上年同比增长3.79%，但这样的增长率已无法跟前两年相提并论。
   而接下来的1996年，厦工全年销售装载机2272台，同比下降1.3%；1997年，下降态势依旧持续，全年装载机销量跌至2220台，同比下降2.3%；1998年，这一数据达到近几年的最低谷2016台，再次下降9.14%。
   当时行业里较好的企业才能像厦工这样，在2000台出头的产销量上徘徊，而更多的企业特别是老体制中的国有企业，因包袱重，竞争能力差，则愈加困难甚至难以为继。
   此时，令厦工备受困扰的还有一个情况。据《厦工文档》中的一段记载：1992年5月22日，厦门工程机械厂向福建省厦门市中级人民法院上诉，以被告×××侵犯商标专用权为由提出诉讼。最终法院判决被告×××侵犯商标专用权成立，并将其拼装的装载机予以拆解，产品上的 “厦工”商标及工厂名称标识进行清除，全部费用由×××承担并赔偿厦工损失。
   这只是一个缩影。自上世纪90年代开始，福建及其周边地区出现一批厦工装载机的模仿者甚至仿冒者，一时间市场上充斥着大量外形相似但价格低廉的 “厦工”装载机。有些甚至已成规模，将代理店开遍全国，而且常与厦工为邻，贴身紧逼，逐渐蚕食厦工的市场份额，令厦工备受困扰，其市场占有率从1994年的16%以上下降至2000年的10%。
   究其原因，还得追溯到当初带领厦工崛起的“厦工模式”上。苏敏时代，厦工在基础条件较差且缺少国家资金支持的艰苦环境下，走上了社会化、专业化协作的道路。将一些配套件甚至是液压件、齿轮箱等核心零部件都转到周边厂家生产，这让一无场地、二无资金的厦工迅速形成批量，占领市场。
   正所谓成也萧何，败也萧何。由于生产扩散度较高，一些提供配套件的小厂在掌握了一定的核心技术后，便不再安分，背着厦工组装整机，并挤占市场。这些企业多属民营，因机制灵活，成本低下，发展很快。他们采取的效仿和紧逼的市场战略对厦工极具威胁，且逐步加剧。类似的组装厂仅在厦门就达18家之多 （厦装、厦鑫、厦鹭、厦门新宇、厦门三家乐等等），厦门周边更有数家已形成相当规模及竞争力，这其中就有今天的龙工、晋工。
   而厦工当时的困境尚不止如此，一年前俞步凡案发对厦工企业形象及供应商、经销商体系的毁灭性打击，让厦工人在此刻感受到甚于其历史上任何一个时刻的彷徨和失落。
   这便是裘安钢遇到的厦工。
打响价格战
   面对市场上极具威胁的竞争甚至是恶意的进攻，常规的市场手段已失去意义，倘若继续被动防守，则将死无葬身之地！
   厦工人一直在思考。他们想到了价格武器，而此前他们总是被这一武器攻击——仿制厦工装载机的很多企业，常常是以低价抢客户的。
   2000年4月，也就是裘安钢上任仅仅半年之后，厦工迫不得已挑起了一场中国工程机械行业有史以来最为著名的价格战。此后，国内品牌装载机的价格长期处于低位。
   当时，厦工宣布其主打机型ZL50C－Ⅱ的价格由原来33万元下调至30万元 （其实，30万元的价格与厦工降价前不少企业26万元的低价距离尚远），其他机型也做出近10%的降价调整，同时配合多种营销策略及促销手段。一夜之间，国内装载机市场风云突变。柳工率先跟进降价，继而掀开了全行业价格大战的序幕。不久，山工、成工、宜工、徐装、常林等企业纷纷被迫跟随，均不同程度地采取降价措施。
   一时间，行业内短兵相接、你来我往，互有针对性地杀价，甚至在同一地区出现一天之内多次调价的罕见现象。最为惨烈时，厦工主力装载机已降价至28万元，个别机型调整至历史最低的22万元左右。但这绝非市场上的最低价，更有甚者层出不穷，当时的用户花十多万元购得一台装载机并不是传说。
   持续近两年的厮杀过后，全行业装载机价格平均下降4万~6万元，降幅约20%上下，甚至更多。这便是中国装载机行业自诞生以来，规模最大、降价幅度最高、影响最为深远的一次价格战。
   2000年，厦工共计生产装载机2905台，全年实现销售2830台，比上年的2103台同比增长34.57%。这样的高增长率在近五六年中实属罕见。价格战的效果立竿见影。
   《厦工文档》对于这一年的描述如下：2000年，厦工实现生产和销售的历史性突破，终于冲出低谷。在行业平均增长10.86%的情况下，厦工增长32.7%，成为全国当年成长最快的企业。
   接下来的2001年，厦工继续高歌猛进，全年生产装载机5106台，售出4412台，销售收入突破10亿元大关。产销量接近翻番，再创历史新高。同时，值得一提的是，厦工在这一年重登行业顶峰，装载机的销售量及销售额排名均超越柳工，位居行业第一，市场占有率也由价格战前1999年的12.5%上升到17.9%。
   《厦工文档》对于这一年作出高度评价：“2001年在厦工发展历史上竖起了一座新的里程碑，它标志着厦工已渡过了改革开放、经济转型所带来的种种困难和危机，在激烈的市场竞争环境下，找准了自己的位置。从此以后，厦工要以新的姿态，在中国乃至国际工程机械行业发展中承担起新的历史责任。”
   至此，自上世纪90年代中后期以来，笼罩在厦工之上的层层阴霾逐渐散去。而当拨云见日、再登巅峰之时，褪去的是青涩和莽撞，展现出了成熟的胸怀和担当。此刻的厦工已从青涩少年历炼成铮铮铁骨的七尺男儿。
   而之后的两年，厦工已如脱缰之马，大有一骑绝尘之势。2002年，厦工生产装载机7807台，销售7703台，市场占有率已高至18.51%。2003年10月26日，厦工成为中国装载机行业首个产销过万台的企业，而其全年实现生产装载机11299台，销售12196台，收入突破24亿元的最终答卷，成为厦工历史上最值得纪念的一页，也成为中国装载机甚至整个工程机械行业发展过程中一个值得永远铭记的时刻。
到底是谁挑起了价格战
   时至今日，业内及媒体对于这场价格战的评价始终褒贬不一，而更多的人是将矛头对准了最先发难的厦工。
   我们不妨对这场价格战所延伸出的几个话题试着做些探讨。
   首先，到底是谁挑起了价格战？
   其实，除厦工自己以外，所有的参与者与旁观者都会不假思索地将问题的答案指向厦工。的确，从表面上看来，无疑是厦工率先、公开宣布降价。而只有像厦工这样的领军企业，才可能掀起一场大规模的价格战。但我们必须要指出的是，如果完整地审视这场博弈，其实是那些厦工周边的仿制、组装企业最早挑起了价格战。一则数据也许可以做出证实：在厦工宣布降价之前，柳厦两家的装载机价格最高，约为32万元，差价区间保持在5000元以内。而以龙工为代表的一批新生力量，其同等级的装载机产品售价仅为26万元。即使价格战中柳厦大幅降价，也未曾触及至如此水平。
   因此，从这个角度出发，厦工并非真的是价格战的罪魁祸首。而换句话说，厦工是被挟持了。同时，在当时的情境下或许存在另外一种可能——厦工不发起价格战，其他一些企业如柳工等也会捅破这层窗户纸。
   这个问题若是站在全行业的角度去衡量，或许又会变得更加简单。中国工程机械工业协会的历史数据显示，在2000年前后，我国装载机企业数量最高时已多达150家左右，其产能之和大于年产5万台，而当时国内装载机每年的总销量仅为2万台左右。这意味着，这个曾经有较高门槛的产业已经出现了产能过剩情况，且多为低水平的重复建设，一个厦门市几乎是在一夜之间就冒出了多达18家的装载机整机生产商，真是奇观。
   所以，若是简单说 “厦工挑起了价格战”，恐怕并不准确。
   其次，装载机行业国有与民营的体制之战就此升级。
   就厦工自2000年4月起以价格为重要手段所展开的市场争夺战来看，它已经处在了与一些机制更新、运作更灵活的乡镇、集体或民营企业成为竞争对手的位置上。其实类似的对峙在竞争度较高的传统工业领域已是现实。
   就厦工而言，当时最强劲的对手不是与之并肩的柳工，而是龙工。因为，柳厦两家虽然在市场上交锋多年，互有高下，但两者产品各具特色，所据市场也各有分布，已形成差异化的良性竞争态势。而龙工产品与厦工相近，并常年以低成本低价格紧贴式的营销策略争夺市场，对厦工杀伤力极大。
   而相当一段时间以来，国企背负着历史的包袱和机制的黑锅，总是理亏似地面对社会舆论，若是与民营或其他所有制企业狭路相逢，在气势上往往就先输了三分。而中国经济近20年的实践也一再证明，国有和民营因机制上的差异导致了市场竞争中的后来居上和新旧交替。那么，国企是否就该自认倒霉束手待毙呢？
   厦工不服输。这次的价格战便是对以龙工为代表的民营企业的首次正面还击。这意味着，中国工程机械行业国有与民营的体制之战将以更加公开和直接的方式比拼。而可喜的是，国有企业并不是想像中的那般孱弱。厦工在价格战中不仅着眼于抢占市场，其接踵而至的新品开发和工业园建设更是国有企业高瞻远瞩、厚积薄发的体现。
   最后，便是对于这次价格战的评价。
   无论如何，大打价格战对自身及行业都是有害的。最为突出的问题便是利润的损失。我们先来看看厦工。
   如上文描述的那样，经过价格战，厦工产销量连创历史新高，并在市场上收复并突破了原来的疆土，份额大大提升。但上市公司年报中的利润一栏，却没有那么光鲜。
   2000年，厦工装载机销量虽然同比增长30%以上，但利润总额却同比下降11%，而这正是价格战厮杀最为惨烈的一年；之后的两年，由于产品销量的迅速扩大，规模红利逐步显现，利润总额由负转正，并略有增长。但是，经过这场价格战，装载机行业的平均利润率由之前的30%以上下降至10%。
   行业整体利润的大幅降低，必然导致部分企业特别是国有中小企业不同程度的亏损。这意味着，行业面临新一轮的淘汰和整合。果然，一场大战之后，我国装载机企业数量降至80家左右，喧闹的市场开始冷静。
   同时，与之相对的是，柳厦等主要骨干企业采取有效措施，在质量不降低的情况下，大大降低单台制造成本，使整个行业的技术、管理水平上了一个新台阶，也提高了国外企业进入中国市场的门槛。一场最初被冠以 “恶意”的价格战逐渐在后期戏剧性地转为了推动行业成长的价值战，最终成为我国装载机甚至整个工程机械行业发展中的分水岭，它加速了各企业对产品的技术创新与改造，促进了企业加强经销网络的完善和品牌文化的建设。
   【其实，将本世纪初那场价格战形容为：“中国装载机行业自诞生以来，规模最大、降价幅度最高、影响最为深远的一次价格战”，是恰如其分的。这场价格战之所以具有非常意义，在于一个深层问题——企业的核心竞争力。价格的竞争说到底是企业核心竞争力的比拼，而每一次价格战的终结，都是行业整体能力螺旋上升的标志。而厦工当时的所作所为，在今天看来，恰是历史赋予的责任与使命。】

璞之篇第三节 一“搬”激起千重浪

   随着价格战的硝烟逐渐散去，厦工摊开了手中的下一张牌。
   2001年12月18日，厦工工业园奠基典礼在厦门市集美灌南工业区举行。2002年3月11日，该工程正式破土动工。
   根据厦门市实施海湾型城市战略，岛内所有大型国有企业都将分期分批易地搬迁，作为厦门国企骨干企业的厦工最终选择了搬迁落户集美灌南工业区。
   2004年3月，厦工顺利完成异地搬迁改造。
   这是一个全新的厦工。就在厦工工业园区的路旁入口处，当时矗立起一个大标牌，上书：中国最大工程机械生产基地。这12个大字，在局外人看来，不过是一道风景；而对于深谙厦工的人来说，则蕴涵了太多的东西。
   从5万平方米的生产场地到近135万平方米的工业园区，厦工已是今非昔比。此时，一期工程已竣工投产，生产厂房建筑面积约25万平方米，具备年产装载机20000台、挖掘机2000台、叉车3000台、小型工程机械2000台、桥箱20000台套的生产能力。
   宽敞的厂房，笔直的通道，布局一新的流水线，科学完备的油气储运格局，特别是日产装载机70台的能力，让厦工轻松地站在了年产2万台装载机的门槛上，这在那时国内同行中，应是首屈一指。
   厂里员工现在每天要乘班车到岛外工业园上班，多年习惯了的午睡也取消了，挤出时间晚上可以早些回到市里家中，这是大多数厦工人都感受到了的变化。
   表面上的变化容易感受和适应，而深层次的变化，则令这个企业的决策者们更为关注和用心推敲。
   过去的厦工，在条件不具备的情况下，靠着自己摸索出来的厦工模式，形成了独特的核心竞争力。而现在，随着事业的发展，厦工已经不再是原来意义上的厦工，市场也不是当年几万台的市场，那么厦工模式应该怎样推陈出新适应新的形势呢？
   这是当时厦工董事长王昆东一直在思考的命题。他一直在行业里保持着低调，偶尔非要说话时，总是从 “我是外行”开始。
   然而就是在他的任上，厦工从年产销两三千台装载机起步，到年产销12000台以上，保持了国内一流工程机械企业的势头和优势。同时，在厦门市整体搬迁规划中，成功地以老厂区置换了岛外灌南工业园区1.4平方公里的土地、厂房及价值1.3亿元的设备，从根本上解决了困扰企业多年的产能瓶颈问题，而且没让企业就此背上任何贷款的包袱。
   这个此时已有五十余年历史的老企业，从一个小机修厂起步，靠外协合作起家，以严格的质量控制和高效的部件供应组织管理，形成独特的核心能力。如今，厦工有了很好的生产条件，有了宽裕的场地，有了大规模生产的能力，同时也告别了厦工模式赖以存在的前提。
   2004年上半年，厦工在极短的时间里，边生产、边建设完成了易地搬迁后，恐怕连厦工人自己都未能意识到，一个时代已经悄然终结，厦工的历史翻开了崭新的一页。
   一 “搬”激起千重浪。首先在班子内部出现了不同意见，主要分歧在有限的资金使用上，并直接导致了裘安钢的离开；其次便是生产能力骤增，以外协为主的厦工模式经历转型挑战。

   璞之篇第四节 挑战者裘安钢

   行文到此，不得不停下脚步，回望一个人——裘安钢。
   从1999年9月带着 “中国工程机械第一职业经理人”的光环上任厦工股份总经理，到2003年2月裘安钢辞职离开，他的匆匆来去总是出乎人们意料，甚至此时的写作，还未来得及将他的故事一一展开，就已经到了尾声。
   裘安钢的脚步为何如此匆匆？他的离开又是缘起何处？而他的转身又给厦工留下了什么？……那么好吧，我们在此为他留一点空间，把这个还未开讲的故事讲完。
   悲情 “挑战者”
   价格战或许是裘安钢留给厦工及行业最为深刻的印像。但事实上，即使在今天也不难想像，刚到厦工半年的裘安钢并非是这场价格战的策划者，他更准确地说是一个决策执行者。甚至后来有人说，裘安钢最初并不同意降价，但在深入的辩论研讨后，大家意见趋于一致。但无论如何，裘安钢对厦工借价格战开拓市场的运作，还是做出了毋庸置疑的贡献。
   按照当时的设想，厦工应该至少完成下面三个步骤：实施降价夺回市场—降低成本保持利润—推出新品 “挑战者”系列。
   那么，厦工是如何降低成本的呢？
   首先，确立了科学合理的成本目标，并层层分解落实到各个部门，甚至是个人。同时，建立各级管理层的授权制度，在分级授权、相互制约的管理机制下，把技术、财务、行政后勤等工作放手让各部门的专家去干。
   出色的授权管理，是裘安钢留给厦工中层干部印象最深的地方之一。他与各中层间签订有关技术、管理、销售、工程承包等方面的正式或非正式合约，但依照他的脾性， “我们说好的，你就一定要完成”。
   “授权”其实是一种领导的艺术，即所谓“运用之妙，存乎一心”。而这也许正是裘安钢在管理企业上的聪明之处，他改变了以往人们对于领导权高位重、不容分享的旧思维。也许，自裘安钢在离开柳工决心以 “职业经理人”身份再闯江湖之时，他内心给自己的职业定位和将要扮演的角色已经发生了悄然变化。也是因此，裘安钢与厦工磨合相当快，内部关系很是融洽，上下都很支持他。裘安钢对工作极富激情，勤奋刻苦，下班回家就一个人上网搜集资料、总结研究。
   2000年国庆节，厦工的新一代产品XGL50挑战者装载机样机装配完毕。10月12日，被运往北京参加北京公路机械博览会，立刻引起轰动。
   这台装载机是通过市场调研，根据用户新的需求和喜好，以追求使用成本最低化为设计目标而诞生的具有换代意义的产品。它的设计采用了先进的三维实体造型技术和模块化的原理，配备了诸多新型的零部件。除具有速度快、效率高、维修成本低的优点外，在国内首次采用的流线型的外观设计着实让众人眼前一亮，收获一片好评。
   同时，由于采用了模块化设计的理念，可以根据需求迅速衍生出十几种产品，后来的 “开拓者”、 “奋进者”便是由此而来。
   此时，价格战已进入中后期，在用老式的主力机型降价促销占领市场后，厦工高层决定依照原来的计划将 “挑战者”推向市场，以实现厦工产品的更新换代。同时，新品可以保住厦工的利润。
   然而， “挑战者”推向市场不久，便有质量问题出现。现在来看，虽然当时都是一些常见的小故障、小毛病，但由于该产品采用了一批新型零部件，配套件的储备没有跟上，造成一些地区用户无件可换。另外，由于正值价格战，厦工对于新产品服务、维修方面的投入不够及时。就这样，在多种不利因素的干扰下，这个被厦工寄予厚望的 “挑战者”几乎是出师未捷便身先死，最终 “夭折”，企业的产品换代就此陷入坎坷之途。
   多年后，当我们为写作此文再次来到厦工，在崭新的整机试验场仓库里再次看到当年这台“挑战者”时，仍然为它极具特点的流线型外观而震动，仿佛还能听到它当年横空出世那一刻，带来围观者的啧啧赞叹，仿佛还能看到裘安钢在这台机器旁流露的那一丝得意的笑容。而眼前的斑斑锈迹，无情地告诉我们，历史从不同情失败者。
   颇为微妙的是，这个名字似乎常与悲情联系紧密。名为 “挑战者”的美国航天飞机，最终也是解体成点点流星，消失于浩淼的天宇。而厦工的 “挑战者”，似乎也成为裘安钢宿命的侧影。
与发动机的聚散离合
   2001年底，春节前夕，按照惯例厦工召开了每年一度的商务大会。经销商、供应商齐聚厦门，商讨下一年的工作安排，其实也是一次年末的答谢。
   在这次会上，厦工作为整机厂，为了巩固价格战的成果，希望供应商来年下浮价格。当时的厦工已经坐上了中国装载机行业的头把交椅，而这样的市场表现不仅让供应商赚得盆满钵满，也让厦工在与他们的博弈中具有一定的优势。
   绝大多数供应商表态支持，只有一家企业坚持不从，这正是为厦工提供关键部件发动机的潍柴。
   当时还有一个原因不得不提。上海柴油机厂在卡特彼勒技术基础之上，引进著名的康明斯发动机生产线，准备在工程机械配套市场大干一场。他们找到市场上最有名的厦工，希望为其试配，从而打入市场。