第五章 大雅不群

导语 ：
夫唯大雅,卓尔不群。特立独行，坚持自主发展，难能可贵。
   天下尽善尽美的事物何曾有过，凡事有创新、有变化，才有希望，有发展。

雅之篇第一节 海冀魔下的重建

   2006年前后，国内装载机市场开始了新一轮的爆发。所谓逆水行舟，不进则退。在此之前的数年中，由于各种内外因的叠加，厦工几乎是一边调整，一边迎战。而如今环顾四周，厦工突然发现，就在自己踟蹰徘徊的几年间，柳工、龙工攻城略地，纷纷 “东渐北上”；临工游走于资本市场并引来巨头合资，已经开始发力；徐工装载机依靠集团优势后来居上，向第一方阵发起挑战，而厦工曾经引领主导行业的能力已逐渐衰退，而身后的兄弟同行步步为营已做出赶超之势。
   厦工在新挑战面前，陷入了深深的反思。
   战略徘徊
   古往今来，无论军事还是商场，战略之重，毋庸置疑。孙子兵法有曰：上兵伐谋。
   而事实上，自上世纪末以来所历经的种种意外与磨难，让厦工步履维艰，比起一些兄弟企业，似乎有些过于坎坷……
   回溯10年前的1996年，厦工第一个强力推行了总代理销售制度。初期，由于给予总代理较大的权限和利益，该制度效果明显，在一些亟待开拓的区域势如破竹。而且，总代理制事实上也是一种更为先进的营销模式，是西方企业和跨国公司惯用的手段，也将是中国企业未来发展不可绕行的趋势。但由于当时国内代理商尚处起步阶段，缺乏自制与自治的能力，最终导致总代理权限过大、垄断市场，使厦工与总代理之下的广大中小经销商几乎隔绝，进而形成反被总代理牵制的困局。
   随后，由于俞步凡案发，厦工操之过急的总代理制销售体系瞬间瓦解，企业还是受到挫折。这是厦工市场战略第一次较大挫折，此后企业陷入近三年的迷茫。
   三年后的1999年春节前夕，厦工准备在重庆召开一年一度的经销商大会，以重建代理商队伍。
   有意味的是，会址选在重庆。时任董事长的王昆东向经销商广发请帖，试图借 “重庆”二字与其修复关系、重归于好。
   然而， “雾都”重庆多少也给厦工开了个玩笑。会议开幕前一天，参会者理应都已报到入住酒店，而直到当天晚上8点，已到的经销商寥寥无几。
   大惊失色的厦工办会人员把情况汇报给了正在厦门机场等待前往重庆的王昆东，他顿时感到后背一阵凉风。难道之前总代理制给厦工与原来这些中小代理商之间造成的隔膜已经彻底摧毁了他们之间的信任与关系，不愿再来了？而如果大家真的不来，厦工必死。
   王昆东万分焦急，每隔十分钟便拨电话询问有没有人来、来了多少？直到晚上9点半，前来参会的经销商开始陆陆续续走进宾馆。电话传来喜讯，王昆东兴奋地跳了起来：老天不灭厦工！
   原来，重庆当天一场大雾，飞机无法起降，直到夜里，雾色才逐渐散去。王昆东的航班也是一直推迟到了第二天早上六点，当他从机场直接赶到酒店的时候，大会已经开始。
   会上，王昆东董事长宣布了厦工整个营销策略的调整办法，极大地调动了中小经销商的积极性。结果，这次会议的气氛和效果出乎意料的好。据王昆东回忆，当时很多人都流了眼泪。而这眼泪里，包含着太多的激动、辛酸与惋惜……
   营销体系得以理顺后不久，厦工便经历了那场 “价格战”。而就在即将大获全胜之时，与主要配套商潍柴的谈判陷入僵局，让厦工再次陷入泥沼。
   本来是一手好牌，却再次遭遇挫折。没有如愿进一步拉开市场份额的差距从而一骑绝尘，而且让对手有了赶超自己的机会。而作为继俞步凡之后厦工第二个谋篇布局之人的裘安钢，带着“建立世界第一装载机企业”的厦工情结，也自此告别厦工给他提供的舞台。
   与此同时，厦工在搬迁岛外建立工业园期间，关于优先发展股份公司，还是重点资本扩张集团的战略思路的分歧，浮出水面。企业的大战略再次产生摇摆。之后，接踵而至的卡特彼勒收购案，一定程度上搅乱了厦工人的心。
   直到2006年5月，厦门机电集团成立，环境的动荡、战略的徘徊才逐渐归于平静，厦工痛定思痛，开始在反思中重建。
   改革中崛起
   2006年的 《厦工文档》记录了厦工当时的改革。
   “这一年，公司进行了人事、用工、薪酬等方面的重大改革，初步建立了适应现代企业竞争需要的运营机制。8月上旬，公司调整了经营班子，建立了新的核心管理团队。改革组织机构，优化职能部门分工和工作流程，管理职能部门减少3个；调整生产结构，9个车间调整为5个车间1个分厂；中层干部由38人减为31人。9月，公司实施 ‘三项制度改革’，根据公司经营发展重新定岗定编，竞聘上岗，改革薪酬分配制度。本次改革内部退养及解除劳动合同关系395人，主要精简了部门和车间的后勤管理人员，新聘了一批青年技术工人充实一线生产岗位，员工的整体素质得到提高。”
   而正是这一年，国家 “十一五”开局，工程机械行业重新获得快速发展。厦工的产销量均创出历史最好水平，实现主营销售收入33.83亿元，净利润5342万元，装载机销量达到16734台。
   与此同时，由于原厦门国投公司的撤销，厦工与实际控制人之间的产权关系也变得简单而明晰：厦门机电集团—厦工集团—厦工股份。
   2006年5月，曾带领厦门夏商集团闯出一片天地的郭清泉临危受命，出任厦门机电集团董事长、党委书记。是年8月，王昆东进入厦门机电集团任副总经理，而曾任厦门银华机械厂厂长的陈玲成为厦工新任董事长、党委书记。
   至此，厦工的核心领导层完成更替，而随后陈玲又被选举为厦工股份总裁，这也意味着，厦工自裘安钢之后一直空缺的总经理一职终于找到人选。
   陈玲，是年54岁，曾任厦工集团有限公司董事、厦门银华机械厂厂长，高级经济师。
   陈玲能有今天的气象，并非偶然。她是老三届，在中学时成绩优异，若不是遇到文革，作为全国高考红旗福州一中的学生，她也许会在科学、技术或经济领域拥有相当的造诣。但1969年陈玲成为福州市第一批上山下乡的知青，两年后，被招工进入隶属兵器工业部的5357厂，即后来的银华机械厂。由于海外关系牵累，陈玲在最初的工作中就体会到失去岗位的危机感，因此她拼命工作，努力钻研，积极向上，养成了凡事以企业为重以及扎扎实实的工作作风。
   在新班子的带领下，厦工一系列的调整效果明显，2007年营业收入已上升至50亿元，同比增长35%，利润额更是突飞猛进，已达到2.4亿元，同比增长414%，装载机销售已经突破2万台，再次刷新历史纪录。
   而这一年，厦工在资本运作领域可圈可点。7月，厦工收购厦门齿轮厂 （今厦工桥箱）和厦门叉车厂 （今厦工叉车），配套链及产品种类得以丰富和完善，为今后的 “大厦工”奠定基石。11月，厦工股份成功募资4.43亿元，大规模的技改也就此拉开序幕。而厦工河南焦作基地的破土动工，也意味着厦工 “走出去”的战略布局已悄然展开。
   也是这一年，我们熟知的 “纵横天地，敢为厦工”的企业品牌口号正式推出。在不断地反思中，厦工重新确立了 “敢为、突破、协动、争先”的核心价值观，并梳理了品牌价值体系，重新设计并推出了新的厦工品牌识别系统。此时的厦工低调沉稳、卧薪尝胆，并步步为营地向着自己的梦想进发。
   然而，历史的车轮在之后的两年又绕起了弯子。2008年下半年，突如其来的国际金融危机席卷全球，中国工程机械行业瞬间冰封，厦工也不无例外地遭受波及。
   上半年国家宏观调控导致原材料价格疯长，多种原料价格达到历史峰值，企业成本居高不下；下半年金融危机爆发，市场急剧萎缩。厦工及整个中国制造业都经历了一场历史罕见的大起大落。
   由于上半年行情尚可，2008年厦工的最终业绩是微涨。但之后的2009年，随着同行业的整体回落，厦工也出现了销售额和利润的双双下降。而此时，尤其受出口影响的沿海地区其他行业，已是哀鸿一片。
   但厦工还是坚强地挺了过来，而且下了一盘好棋。
   2008年1月，厦工北方基地 （焦作）一期建成投产。全年下线3000余台装载机，初步缓解了厦工受制多年的运输及成本瓶颈，确保了其产品对于重点市场的正常供应。而仅三个月就实现从建设到投产的厦工速度，也让当时的行业为之一惊。
   这一年，厦工以高达86.75亿元荣获2008“中国500最具价值品牌”，并入选 “亚洲品牌500强”，高居中国工程机械行业首位。
   同时，厦工通过了第三批国家高新技术企业认定，完成了液压实验室、传动实验室、电气实验室等研发平台的建设，运用募集资金投入技改，提升产能及装备，新品开发得到加速，关键核心零部件的自制率得以提高。
   而营销方面亦有突破。这一年，厦工获得融资租赁资质，并成立了厦工融资租赁公司，一种全新的销售模式和一个潜能无限的市场就此展现在厦工面前。同时，厦工打造海外营销团队，一年间发展建立了20多个新的国外代理商，意味着厦工的国际战略开始实施。
   2009年，厦工迎来了管理体系的新变革。厦工吸收合并了厦工桥箱、厦工叉车、厦工小型机，设立装载机、挖掘机、叉车、小型机和配件销售五个事业部，建立事业部运营模式。同时，厦工完成了SAP-ERP信息化系统建设，完成了再融资，募得资金达6亿元，并再次以93.14亿元荣获 “中国500最具价值品牌”，继续位列工程机械行业榜首。
   而这一年，厦工带给自己以及中国工程机械行业最大的一个惊喜是，行业知名国际职业经理人蔡奎全 （韩籍）空降厦工担任总裁。他的传奇经历以及在厦工的故事我们接下来会有讲述，但厦工此举确实让行业内外刮目相看。这不仅是厦工历史上首位外籍总裁，也是整个中国工程机械行业的第一次，而蔡奎全作为资深国际经理人，身上魅力和光环也让外界对于厦工的未来信心倍增。有媒体曾作出评价——一个国际化的新厦工已呼之欲出。
   【有云：多难兴邦。企业也情同此理。如今，厦门机电集团旗下的这个厦工，已经不再徘徊，历史和宿命的阴影正在散去，而拨云见日之后的厦工，多了几分沉稳、淡定，添了些许坚定、智慧。最为重要的是，此时的厦工已经找到了前行的方向，并清楚地知道自己与梦想之间的距离。】
   海翼面世
   2010年5月18日，厦门悦华酒店，当一段长约30多秒的短片最终定格在 “海纳百川、翼展天地”八个大字的一刻，厦门机电集团随之走过自己的历史，一个全新的厦门海翼集团正式走进公众视线。而作为旗下核心产业的厦工，也就此跨入新纪元。
   关于更名，自然有其道理。原来的 “机电”二字，是一个行业属性的名称，带有历史的印迹，但这并不能作为商号，无法进行商标注册，成为集团在制定品牌战略和实施品牌推广上的障碍。同时，在全国范围内，以 “机电集团”命名的企业众多，无法彰显厦门机电集团与其他企业的品牌个性差异。而若谈及品牌，其作为市场竞争中的重要资产，需要靠时间不断积累，不断提高，越早更名，越有利于品牌资产的积累。
   当然，集团的更名决不仅限于外在，内部产业的整合重组才是关键。
   这一年厦工股份的年报上，产权与控制人关系已经变得十分简单，即海翼集团直接控股厦工股份，中间再无其他环节。而事实上，此前海翼集团为使厦工甩掉羁绊专心主业，拆借重组了原来的厦工集团，为其进行 “瘦身”。其中的三明重型机器厂、银华机械厂以及厦工重工等，都已成为海翼集团直属子公司，独立运作。
   与此同时，一个 “大厦工”的概念产生了。即海翼集团旗下最为重要的商用运输设备制造板块当中，除了汽车板块 （金龙）以外，从事工程机械的厦工股份、三明重机，从事专用车的厦工重工、厦工汽车，以及从事关键零部件的银华机械一起，便是一个大大的厦工，一个拥有完整工程机械产业链的厦工，一个前途不可限量的厦工。
   由此足见，海翼集团对于厦工的良苦用心。而背靠这个总资产300多亿元、2万职工、已跻身中国企业500强的海翼集团，厦工底气十足。反之，厦工作为海翼集团的核心主业、核心品牌，自然被视作掌上明珠，关爱有加。
   海，是厦门的地域符号，更是代表博大、宽广的胸襟、气度和视野。海代表企业致力于建设海峡西岸先进制造业基地和打造海西重要中心城市的雄心壮志，代表企业走向海洋文明、走向广阔世界和全球市场、实现国际化的目标和规划。
   翼，代表羽翼，寓意展翼腾飞和振翅高飞，体现企业勇敢向上的精神、力量、气势和刚劲有力的发展与蓬勃向上的生机，体现勇于追求、敢闯肯干的企业精神，代表企业打造丰满有力羽翼的毅力和进行战略规划的平衡能力。
   海翼，则象征了企业向海洋和天空延伸发展的雄心壮志，体现了壮志在胸、心怀天下的进取精神。以此为名，意在赋予集团一个自强不息，翼展天地的企业形象。
   【熟知厦工60年历史的人，能够感到 “海翼”与厦工多年来养成的气质与秉性的不谋而合。天马行空，志存高远；海纳百川，心胸辽阔。这就是厦工一贯的风格气质。那么，我们完全有理由期待一个翼展天地的厦工。】

雅之篇第二节 蔡奎全出任总裁

   2009年6月23日，即将年满六十岁的蔡奎全气宇轩昂地出现在了厦工股份新闻发布会的现场，他外表清俊、举止儒雅。蔡奎全和厦工，两条原本看似平行的轨迹在这一天交汇，并共同开启了一段属于他们的新历史。接过总裁聘书的那一刻，蔡奎全脸上的自信以及周围厦工人眼里的期许，让人动容。
   恐怕不少厦工人甚至是熟知厦工的局外人此时不免浮想联翩——整整十年前，中国工程机械业内职业经理第一人裘安钢，也是身披金甲、脚踩祥云而来，只是无奈造化弄人。如今物是人非，惟一不变的还是厦工对于理想依旧执着的心。
韩国人蔡奎全
   1949年10月9日，蔡奎全出生在韩国一个普通的家庭。这个时间上的巧合，似乎冥冥之中就已注定他和中国的某种不解之缘。
   1973年，完成了在汉城国立大学工程机械学院汽车工程专业的学习，蔡奎全并未急于投身他所热衷的机械行业，而是选择先做三年的高中教师。在这三年里，蔡奎全不仅继续学习，拿到了硕士学位，而且顺利地度过了短暂的兵役。
   1976年，蔡奎全正式加入大宇重工业株式会社，任职于柴油发动机部门从事开发工作，开始了他在大宇长达三十年的职业生涯，历任大宇重工机床销售部长、海外销售总监等，先后在日本、美国工作多年，足迹曾遍及欧洲。在强者如林的市场上，蔡奎全从无到有，为大宇建立起比较完善的海外销售体系。
   由于蔡奎全在市场开拓方面的出色表现，1998年6月被总部派至中国担任烟台工厂的销售总监，以挽救大宇在中国市场已经岌岌可危的困局。
   1994年，大宇重工开始实施中国战略，投资5700万美元在山东烟台建立独资工厂，生产销售挖掘机产品。然而自投产起，面对日系产品的激烈竞争，连年亏损，已经濒临关张。
   是时，中国挖掘机市场上已经被外资品牌占据95%，而中国用户对大宇尚属陌生。蔡奎全到烟台之前的当年1~5月，其挖掘机的销售业绩仅为区区43台。
   于是，蔡奎全马不停蹄开始了对市场的走访和探究。不久，大宇在中国挖掘机市场第一个开始推行分期付款政策——首付20%，一年等月分期付完余款。这相当于让用户以二手挖掘机的价格获得全新的施工设备，然后用工程款偿还剩余部分。
   消息一出，第一个坐不住的不是大宇在中国市场的对手卡特彼勒、小松等，而是大宇重工的总裁。他飞到烟台质问蔡奎全， “这样做回不了款你怎么办？”总裁甚至提醒，假如失败了，蔡奎全在大宇的饭碗可能不保。
   蔡奎全认为，现在做分期付款与不做可能都会面临最坏局面，但假如销售很好只因未回款而关门，应该会比销售不好而被动饿死来得体面。反正那时大宇的知名度很低， “为什么不尝试一下呢？”经过两天的谈话，蔡奎全终于说服了总裁。
   结果，大宇在中国市场的销售如同坐了直升飞机，其品牌在市场上声名鹊起。自1998年起至蔡奎全离开，烟台大宇的生产销售每年都以80％以上的速度急速扩张，连续5年在中国挖掘机市场占据最大份额。
   同时，中国的挖掘机市场开始了信用消费的时代，销量连年翻番，直至成为世界第一大挖掘机市场，而且数倍于美国、日本等发达国家。
   而且，蔡奎全当年带出的那批代理商，堪称优秀的一代，如今大多已成为领军人物。
   从此， “国际工程机械领域传奇人物”的光环就与蔡奎全一路相随，他也成为行业中的“职业经理人”。
   然而世事无常。2005年4月，韩国斗山完成了对大宇重工的收购，并要求以斗山品牌全面替代大宇。当年7月，蔡奎全提出辞呈，离开了老东家。
   2006年11月，蔡奎全在烟台投资开办了山东优耐特机械有限公司，从事与造船相关的配套产业，规模不大、自给自足，行走在韩国与烟台的海峡之间，若隐若现。自此，蔡奎全从公众的视野中消失了。看上去，他将退隐江湖，告老还乡。这一年，蔡奎全57岁。
   “上帝带我来到这里！”
   2009年前后，国内外工程机械行业陷入国际金融危机带来的衰退泥潭中步履蹒跚。而此时的厦工虽然受到海翼集团前所未有的鼎力支持，却一直缺少一位真正的总裁而徒叹无奈。几年间，至少在外界看来，厦工前进的脚步相比对手多少有些乏力和迟缓。
   而事实上，厦工也一直在积极地寻找适合的人选，但千军易得，一将难求。几位进入视野的候选者终因机缘不巧，与厦工擦身而过。
   与此同时，几乎已经赋闲的蔡奎全仿佛一直也在等待着什么。坊间传言称，蔡奎全在那两三年间，曾不断收到中国工程机械企业的邀请，其中不乏我们熟知的著名企业，甚至开出了天价年薪。但终因种种原因，被蔡奎全婉拒。
   这里有个小插曲。蔡奎全信奉上帝，曾很认真地投入宗教活动，早上5点起床赶去教堂参加早上的祷告会。
   “我的女婿是牧师，每次有人来请我去他的企业做事，我都和我的女婿交流，让他替我问问上帝。”有意思的是，在厦工发出邀请之前，女婿每次给他的答案都是否定的。
   2009年4月，厦门机电集团、厦工派人找到蔡奎全，表达了请他： “出山”的意愿。不久，郭清泉与王昆东两人从厦门出发，经北京转机至烟台，路途花去整整一天时间，见到了蔡奎全。郭清泉跟他交谈，谈吐间满是诚意。蔡奎全后来回忆，那次交谈中，年仅45岁的郭清泉所展现出的诚恳豁达、沉稳老练让他颇有好感。
   此后蔡奎全受邀去厦工参观，回到烟台后，他又一次走进教堂。而奇怪的是，这一次，女婿明确地告诉他， “如果你愿意，就去吧”。蔡奎全喜出望外，就此下定了远赴厦门的决心。
   而在后来诸多媒体记者的追问中，蔡奎全将这个 “上帝的旨意”翻译为具有中国特色的“缘分”二字一带而过。
   除此之外，我们所能想到的或许就是一种与工程机械一生为伴的 “情结”或者 “使命”使然。
   “我给厦工一个梦”
   这个温文尔雅却又处事果敢，能讲八国语言，尤其深谙中国文化与人情世故，会中国式幽默，取得过许多成功，拥有辉煌的职业生涯，经验丰富的蔡奎全，到底能给亦新亦旧的厦工带来什么？其身上诸多的标签和光环又能否与厦工文化交汇与融合？这是外界最为关注的焦点。
   然而，市场并没有留给刚刚上任的蔡奎全和厦工更多从容的磨合时间。2009年年中，厦工正处困境，其所在的工程机械行业是自去年以来受到国际金融危机冲击较重的行业之一，而厦工的主导产品轻载装载机则深陷重灾区。其主要用户是中小型冶炼企业和矿山，眼下这部分企业仍辗转于困境难见曙光。竞争在危机的背景下日益激烈，在技术升级稍显滞后的情境下，厦工的市场占有率已经节节下落，来自用户的反馈也日渐悲观，供应商、经销商的热情也即将耗尽……当时，蔡奎全身上寄予了厦工太多太重的期冀。
   但是，这种困境似乎并未带给蔡奎全太大的压力。他还是经常告诉媒体，他来厦工的目标就是要让其成为中国工程机械市场的NO.1。
   凭借良好的沟通能力，蔡奎全迅速熟悉了厦工的环境并赢得了员工的信任。在认真分析了当时困境的基础上，蔡奎全为厦工开出了第一剂“药方”——提升信心。
   自2009年6月底开始，厦工多次组织经销商、供应商开展全国范围内的 “同心圆”服务巡检走访活动。蔡奎全带领厦工人真正深入到基层用户一线，尤其是出过问题的客户。倾听他们的真实心声，并现场帮助用户解决实际难题。更为重要的是，对所有问题采集整理、分析研究，回来立刻投入改造。绕着全国一圈跑下来， “同心圆”巡访行程走访全国28个省，直接受益者超过了20000名用户。最终，厦工针对性地提出248项改进计划，并开始一一解决。
   在厦工看来，这个 “同心圆”实际上传达出的是一种经营理念，是企业始终站在用户、经销商、供应商的角度，充分考虑对方的实际需求，力求于完善企业各种机制，通过有效的途径和制度保障，对用户、经销商、供应商进行人道关怀，加强情感交流，使整个供销产业链共享厦工的发展成果。
   同时，服务是市场营销的重要内容之一。优秀的服务往往涵盖了感恩的服务心态、周全的服务政策、全方位的服务网络以及高效的服务团队等要素。这些要素的有机组合能够在更深层次上提升用户的满意度、认可度，彰显品牌的核心价值。
   对厦工而言，通过这个活动，让用户看到了厦工的决心。而同时展开的产品品质的改进计划则是对用户信任的巩固和反馈。一时间，市场反应强烈，厦工产品在用户当中多年未曾提升的信心出现强劲恢复。
   接下来，蔡奎全和厦工又将目光对准了供应商和经销商。2009年前后，面对多变的市场，蔡奎全通过专业团队进行预测和评估，给予经销商、供应商准确的计划，并且严格遵守承诺。短短一年时间，整个供应链及营销网络对于厦工已经信心满满。
   接着，便是重建厦工自己的信心。事实上，蔡奎全到来之前，由于市场的疲软以及内外部的些许挫折，厦工多少显得失落和沮丧，甚至对自己产生怀疑。蔡奎全直言不讳，他到厦工之初，一种强烈的感受便是，厦工人自己心里早已认输。而这种心态的体现便是，市场好的时候提价、市场坏的时候降价，已经成为思维惯性。但这到底对不对呢？
   在逐步推进产品品质改进计划的同时，蔡奎全做出一个惊人之举——提价。2010年厦工装载机提价8%，2011年上半年再提5%，同时合理地要求一些供应商降价。这显然是针对厦工产品近几年骤降的毛利率。而运用提价这个最为敏感的调节手段，自然招来经销商、竞争对手甚至内部的不解和责怪。
   而在蔡奎全看来，目前中国本土企业的装载机产品尤其是排名靠前的几家主要企业在品质和成本方面并无差距，而为什么要有价格的高低？这是市场甚至自己对于厦工的误解。
   的确，在上世纪的漫长岁月中，几家主要装载机企业的价格几乎持平。经过2000年的价格战，厦工大幅降价，柳工虽也作出调整，但最终还是维持了高于厦工的价格。之后虽然行业整体提价，但各企业间的价差基本定型。而在2008年底的金融危机中，厦工迫于市场压力再次选择降价，这便更加拉大了与柳工同级别产品的价格差。这也导致厦工利润的逐渐损失，而与之俱来的是品牌口碑的下降。久而久之，便无端形成了蔡奎全所说的那种同等品质的价格 “误解”。
   蔡奎全试图用提价唤醒厦工的信心，但是也不能无理由地提价。蔡奎全的做法是在提价的同时提升产品的价值及服务，并配合灵活的销售政策。他解释说， “提价5%，便要相应地提高5%以上的品质及服务。”
   他甚至站在更高层面看待中国装载机产品的价格问题：中国本土装载机产品的价格相比同等级别的进口产品仅为其三分之一。即使中国的技术、品质与国外有差距，但在现有技术下品质提升仍有空间，而将价格至少提至进口产品的50%并不为过。蔡奎全不仅给厦工画了一幅美好图景，也给整个中国装载机行业许下一个亮丽明天。
   事实证明，蔡奎全的一系列措施效果明显。据近两年的财报显示，自2010年开始，厦工股份主营业务盈利能力大幅提升，毛利率由2009年的14.47%提高到2010年的16.72%，当年净利润暴增480%。随后的2011年上半年，厦工股份实现销售收入同比增长100%，毛利率已提高至20%以上，利润同比增长700%，再创造了历史新高。
   蔡奎全初到厦门时，外界对其能否与厦工这个老牌国企相互融合提出质疑，而两年过去，似乎已经有了答案。虽然蔡奎全也坦承，这种融合尚未达到最佳状态，但领导和员工对他的充分尊重与认可，让蔡奎全颇感自豪。
   如今去问蔡奎全两年下来带给厦工什么变化，他会告诉你一句话——“我给厦工的员工、营销团队、供应团队带来了信心和梦想。”
   其实，蔡奎全在厦工的故事还只是开篇，但这已足够。
   【其实，在蔡奎全出任厦工总裁之前，厦工领导班子做了大量决定性工作，制定战略、引进高管、推动文化融合、加强制度建设等等，正是在他们的努力下，才争取到引进蔡奎全的机遇，创造出蔡奎全出山的条件，并且与蔡奎全一道开拓新的局面。
   同时，必须指出的是，不是哪家企业都能这样敞开心胸，欢迎空降CEO的。厦工在行业里是个例外。所以我们说厦工有海纳百川的胸怀。】

   雅之篇第二节 崛起的挖掘机

   最早的挖掘机从发明至今已有130多年，先后经历了蒸汽驱动、电力驱动和内燃机驱动的演进过程。20世纪40年代以后，液压技术得到广泛应用。1951年，今天人们常见的履带式全液压反铲挖掘机在位于法国的Poclain（波克兰）工厂诞生，标志着挖掘机正式作为最具代表性的土方施工机械站上了历史的舞台。
   不久后的1954年，抚顺挖掘机厂便生产出属于中国人的第一台机械式单斗挖掘机，起步并不算晚。经过对前苏联产品的测绘仿制，到上世纪60年代，我国已先后建立起十多家挖掘机生产厂。
   1967年，中国开始自主研制液压挖掘机。当时的上海建筑机械厂、贵阳矿山机器厂、合肥矿山机器厂以及随后出现的长江挖掘机厂和杭州重型机械厂均成功试制出了中国的首批液压挖掘机。
   到20世纪80年代，我国挖掘机行业也曾经历了一轮技术引进。但不同于一机部对于装载机技术 “一揽子”的统筹协同引进方式，隶属于建设口的挖掘机最终未能开花结果。随着国外巨头纷纷进驻中国市场兼并收购、投资办厂，本土企业却因国企包袱重，转制困难重重，渐渐全线溃退。至上世纪90年代末，中国的挖掘机市场已经沦为世界工程机械豪强们肆意瓜分的蛋糕，外资企业市场份额长期保持在95%左右，留下一段中国工程机械历史无法抹去的梦魇。
   直至2005年前后，以柳工、厦工、三一等为代表的本土工程机械企业向外资挖掘机厂商发起了一场 “自卫反击战”，中国的挖掘机行业历史方才逐渐翻开新的篇章。
   如今看来，挖掘机无疑是中国工程机械未来最具增长空间的产品之一，其市场容量巨大。而我国挖掘机从2009年四季度开始强势爆发，至2010年底，以16.5万台的销量已经成为全球最大的挖掘机市场，而且有人预计，在接下来的5~10年中，我国的挖掘机市场总量将会迎来约每年50万台的历史顶点。与此同时，中国本土挖掘机制造商已经在替代进口的道路上大步前进，并以一种不可阻挡之势迅速将市场份额提升至2011年上半年的37.7%。
   而随着蔡奎全的到来，厦工的挖掘机板块迅速崛起，并日渐成为支撑其实现 “十二五”目标及未来愿景的中坚力量。同时，厦工挖掘机近两年在市场上的优异表现让外界对这个拥有60年历史的老牌国企有了全新的认识和无限的憧憬。
   或许只有厦工人自己知道，在这条满布荆棘的道路上曾有多少坎坷与痛楚。

   一波三折
   一叶可知天下秋。
   翻阅历史，厦工的挖掘机之路尤为曲折。而较早涉足该产品且成为当下挖掘机行业本土骨干企业之一的厦工，其轨迹也代表着这一标志性工程机械产品颇为坎坷的中国式崛起。
1.交学费
   《厦工文档》中有关挖掘机最早的记载是，1995年12月14日，厦工股份与德国雪孚集团在厦门共同投资成立厦门雪孚工程机械有限公司，生产销售液压挖掘机。时任厦工股份董事长李荣玉和雪孚集团总裁卡尔·雪孚分别代表合资双方在合同上签字。该合资公司首期投资总额为2125万美元，双方各占50%股份。同时，熊光敏成为该挖掘机公司第一任董事长。
   这段百余字的简单记录意味着，厦工这个传统的装载机企业就此跨入了挖掘机行业，其产品目录得以丰富的同时，也标志着厦工向着更为高端的技术领域迈出重要一步。而厦工也成为中国装载机行业首个涉足挖掘机生产的企业。
   从公开资料显示，这家名为雪孚的德国公司成立于1937年，是欧洲最早的工程机械生产厂家之一。从早期的推土机起步，逐渐发展成为具有挖掘机、装载机、大型物料抓运设备及隧道机械等工程机械系列产品的专业生产厂家。悠久的历史、敏锐的市场洞察力、独特的设计、精益求精的技术、先进的营销理念使雪孚产品得到了广大销售商和用户的认可，其产品在欧洲占有很高的市场份额。
   雪孚公司的强大实力无疑让厦工对进入挖掘机行业的信心倍增，并开始期待一个属于厦工的新时代。然而，往往期许越高，失望越大。
   据厦工股份之后几年的财报信息披露，该合资公司于1996年10月开始小批量生产履带式挖掘机。而到了1998年，仍处于试产期。
   1999年，厦工年报中突然出现一则消息，“由于外方经营管理等原因，厦门雪孚工程机械有限公司一直未能实现批量投产，无法正常开展经营业务，与预期相距甚远。经双方股东及该公司董事会研究，决定中止该投资项目。”
   2000年1月，缘分终于走到尽头。当时，厦工股份与雪孚集团签订股份转让协议，外方将其所持股权作价1元转让给厦工，同时双方通过协议清理被投资单位的债权、债务及其他资产。
   德国人的黯然离开，无疑对双方都是一次不小的打击。而事实上，在合资公司成立之后，已有少量挖掘机产品投放市场。但最终导致其夭折的原因，在于德国企业对于中国这个正在兴起的市场缺乏认识与关注，其产品虽质量可靠，但造价高昂，面对高性价比、轻捷灵巧的日系挖掘机在市场的冲击，自然难以招架。而对于用户的需求和建议，略显刻板的德国人又以自己对技术的自信甚至是傲慢，拒绝做出改变，最终未能真正实现销售，批量生产当然无从谈起。
   在现任厦工股份副总裁白飞平看来，拒绝做出改变其实就是固步自封，而这也正是欧洲老牌企业在中国甚至是全球市场时而输给日、韩的症结所在。这次合资的经历无疑是失败的，但对于厦工而言，算是一次 “入门”。虽然交了学费，但也接触到了世界领先的挖掘机生产技术与工艺流程，开了眼界、长了知识。同时，雪孚的失败教训也在那时便让厦工认识到中国挖掘机市场的独特性以及未来之走向和趋势，这是弥足珍贵的。
   后来，该合资公司终于在2006年与厦工旗下其他4家公司整体打包转让于厦门齿轮厂，而又在随后厦门机电集团整合齿轮厂、叉车厂的过程中拆解、消失。
   2.被一根葱葬送的机遇
   首次合资的挫折并未击垮厦工发展挖掘机的决心。而对于经验尚浅的厦工而言，继续寻求合作或许是最为便捷的方式。
   1999年，在与雪孚的投资项目宣布中止之后，厦工邂逅了第二个合作者，而且这次正是来自日本的著名起重机和挖掘机生产商——加藤（KATO）。
   这个拥有一百余年历史的企业经验丰富、业绩坚实，其挖掘机产品在日本五大厂商 （小松、日立、住友、神钢、加藤）中，尤以耐用可靠著称于世。同时，由于其较早介入中国市场，对中国用户的需求相对熟悉，这也为与厦工的合作增添几分胜算。
   起初，双方的合作限于整机代工组装层面，即厦工通过进口加藤挖掘机的主要零部件，在中国本土实现组装，并贴以 “厦工—加滕”的标志推向市场。
   在2000年厦工股份的年报中，公司主营业务一栏已经新近增添了挖掘机产品。当时，虽然产量不大，但市场极好，一度也曾供不应求。于是，厦工开始盘算与其展开更为深入的合作。
   经过沟通，双方达成初步协议，将在厦门建立合资企业，共同开发生产挖掘机。有了第一次合资的经验，也有了初探市场获得的自信，这第二次的合资似乎靠谱了许多。
   然而现实的际遇总是出乎人的意料。2001年4月，王昆东、裘安钢以及白飞平等高管倾巢而出，如约飞赴日本准备签订合作协议。但就在他们到达的前几天，日本政府以廉价大葱进口剧增严重冲击国内农产品价格市场为由，对中国山东产大葱单方面实行 “紧急出口限制”，有名的“大葱事件”爆发。随即，中国政府便宣布对日本的汽车、手机等机电产品进口加征100％高关税予以还击。
   贸易战愈演愈烈，加藤之前大量出口中国市场的汽车起重机立刻一台也卖不进来，给其经营造成不小打击。同时加之其内外部的一些其他因素，从未裁过员的加藤甚至狼狈到不得不突破了这道底线。
   于是，加藤放弃了与厦工合作的计划，称其无暇也无力再做出这项投资。厦工空手而归。
   同时，之前与加藤的贴牌合作也就此画上句号。这也意味着，厦工在挖掘机之路上，因为一场 “天灾”而第二次跌倒。
3.第三次出局
   不久，另一个机会出现在厦工面前。前面曾有提及的中国首批挖掘机企业之一的合肥矿山机器厂，如同当时众多老国企未能经受住市场竞争而纷纷改换门庭甚至关张一样，它也由于经营困难不得不另寻出路。
   通过积极的接触，厦工准备直接收购合肥矿山机器厂，并计划在其基础之上投资建立新的挖掘机工厂。就在资金等已基本就绪时，被觊觎合矿已久的外资企业合肥日立得知。于是，日立当时游说并威胁地方政府，假如批准厦工的收购，便要离开合肥。而合肥地方政府无疑不会放手这个名气大、实力强的跨国公司。
   就这样，厦工的收购计划被婉言拒绝。而合矿这个历史悠久，有 “中国工程机械摇篮”之称的企业最终也未能逃脱消失的命运。不久便被卖给某地产投资企业，后又转手至江淮汽车旗下，衍生为如今的江淮重工。但其核心业务已面目全非，基本上淡出了工程机械行业。这便是厦工在挖掘机之路上的第三次出局。
   种种挫折之后，厦工意识到，对于相对陌生的挖掘机产品，要想单纯借助外力迅速获得突破并不现实，靠天靠地不如靠自己。
   于是，当时的厦工股份董事长王昆东将厦工内部的挖掘机力量进行整合，让白飞平挂帅，并开辟内部 “特区”，开始自主研发。而此时，原合肥矿山机器厂因转制脱离出来的一支挖掘机团队投奔了厦工，成为之后厦工挖掘机研制的一支重要力量。
   自此，厦工开始了真正意义上发展自主品牌挖掘机的征程，而这一年已是2004年。

   冉冉上升
   厦工搞挖掘机，起个大早，却赶了个晚集。
   在外界看来，厦工挖掘机的发展速度和效率有点慢。不过，蜗牛也有其过人之处，它虽然慢条斯理，但越挫越勇、锲而不舍。隔行如隔山，发展一个全新的产品恐怕对于厦工这个传统的装载机企业而言，也需要一段时间的积累和隐忍，以待水到渠成。
   在2003年完成XGE200小型液压挖掘机开发的基础上，2004年，再次成功研发XG820中型挖掘机以及俗称 “两头忙”的挖掘装载机。随着2005年厦工工业园全面投入使用，以挖掘机加工中心等为代表的大精尖设备都已通过工艺验证并正逐步达产，为新产品的试制提供了有利的支持。这一年，厦工第一代自主品牌挖掘机XG820成功推向市场。这也意味着，以厦工、柳工、三一为代表的中国本土企业开始向外资品牌长期占据主导地位的挖掘机市场发起反攻。
   但在这场战役初期，由于外资品牌在生产规模、品牌知名度、供销渠道上的优势，本土企业虽然增长势头明显，但规模难以迅速扩大，市场占有率低得可怜。以当时的厦工为例，虽然行业排名已进入前20，但2006年、2007年、2008年的挖掘机市场占有率分别仅为0.42%、0.69%和0.67%，而三年的销售量分别为190台、472台、612台。
   这场中国挖掘机市场的话语权之争依然显得任重道远。

挖掘机的成绩单
   梅花香自苦寒来。2009年6月，蔡奎全的到来，无疑是开启了厦工的一个新的挖掘机时代。而他堪称辉煌的履历表充分说明了蔡奎全在挖掘机方面的骄人建树和不可估量的潜能，这也让行业和媒体对于厦工的挖掘机板块生出诸多美妙的遐想。
   而在蔡奎全看来，目前国产挖掘机由于几乎采用了与外资品牌相同的进口核心部件，所以在产品质量方面差距不大。而两者的主要竞争集中体现在销售和服务两个方面。
   因此，蔡奎全上任之初为厦工挖掘机制定的策略是，先行加强管理，提高产品质量，控制生产成本，然后将重点转至加快新产品开发、售后服务和销售网络建设，再逐步提升国际化进程。至此，在稳步提升传统主导产品装载机市场占有率的同时，做大做强挖掘机，成为厦工眼下及未来一段时间的主题。
   事实证明，蔡奎全的作用是明显的。在装载机出现负增长的2009年，厦工挖掘机业务却实现了同比增长22.1%的骄人成绩。同年12月，厦工首次跻身中国挖掘机市场占有率前十名，成为国产挖掘机品牌中增幅最快的主要厂家之一。
   不久后的2010年6月22日，厦工股份宣布投资7.3亿元用于挖掘机扩产技改项目。外界称厦工 “不鸣则已，一鸣惊人”。的确，通过此次投资技改，厦工挖掘机年产能力将扩大三倍，一举跃升至15000台。要知道，仅仅三四年前，厦工每年挖掘机的产销量尚徘徊在1000台以下，难以突破。而这个15000台甚至是本世纪初的几年，我国挖掘机市场全年的整体销量。由此可见，厦工和蔡奎全对于挖掘机板块的决心和信心。
   短短一年之后，2011年6月28日，厦工挖掘机二期技改项目正式开工，将全面发展4~50吨级系列履带液压挖掘机以及旋挖钻机。为了更加合理地调整生产组织形成完整的生产能力，厦工新征地400亩。同时重新调整了建设方案，在原厂区内扩建挖掘机装配车间、建设挖掘机整机涂装车间、挖掘机调试返修间、产品出厂试验场、产品停放场，并对生产辅助设施进行部分改造。项目于2012年建成后，将形成年产挖掘机15000台，旋挖钻形成500台的产能，产品形成百亿经济规模。
   短时间内的两次针对挖掘机产品的大规模技改和扩建，标志着一个新厦工对其战略重点作出的关键调整，也寄托着它对于梦想和未来的巨大憧憬。而来自近两年的业绩统计数据显示，厦工的挖掘机已经全面崛起，并且有底气成为支撑未来的中坚力量。
   2010年，整个挖掘机行业的销量增长率高达76%，而厦工股份的增长速度则为惊人的162%，全年销售接近3000台，市场占有率再次提高0.7个百分点。而眼下的2011年1~6月，厦工已累计销售挖掘机3265台，同比增长84.15%，远超行业20.4%的平均增速，市场占有率为进一步上升至2.44%。
   同时，更加可喜的是，厦工挖掘机产品已经自成一体，在高手如林、竞争激烈的市场上颇有口碑。相比竞争对手，厦工挖掘机产品速度快、油耗小 （日本五十铃发动机）、效率高（川崎液压系统）。据专业机构仿真测算，在使用6000~7000小时 （每天工作8小时），基本上能给终端用户带来盈利，而此时欧美和日系的产品可能并不会盈利；使用15000~20000小时（每天工作20小时），带给机主的利润则大于外资挖掘机。
   当然，这与蔡奎全的到来关系密切。他上任后的两年中，不仅在技术和生产上大举投入，而且对于品牌建设、营销网络及服务体系的重整和改进贡献巨大。而更加重要的是，蔡奎全依靠自己极为丰富的经验，对于厦工内部的管理创新影响颇深，一个脱胎换骨、意气风发的新厦工逐渐展现在众人面前。
   如今看来，蔡奎全目前所交上的这份成绩单，无疑是令人满意的。尤其是对挖掘机业务的拓展，更是让人看到了厦工，这家曾经在装载机市场叱咤风云，随后又经历 “疲软”的老牌国企重新焕发出的希望之光。而厦工因蔡奎全苦心改造并日渐增长的 “软实力”，将成为其实现明日伟业坚不可摧的重要基石。
【厦工的挖掘机事业之所以能够后来居上，确实有一些偶然因素，但也有必然因素。首先是厦工具有数十年生产工程机械的经验，以及技术能力与资源的积累；其次是蔡奎全及他的挖掘机团队 （挖机事业部总经理韩国人文荣哲、挖机事业部总工韩国人韩相哲等），他们曾在大宇时期并肩作战，那时大宇在中国市场既没有欧美的技术支撑，又没有日本的关键零部件后盾，居然坐了中国市场的头把交椅，这种经历也十分可贵。】