今天的中国处在一个融入全球化的巨变时代，如何选择和创新企业价值链，将直接影响企业的发展方向和道路，决定企业成败。
   围绕具有国际竞争力的方向和目标，为确立全球竞争优势，中信重工在研发、制造、营销与服务等多个价值链环节进行了多方面有效尝试，构建了“天平型”价值链模式，从而引领企业开拓出一片经营蓝海。

“天平型”价值链模式的内涵

   中信重工 “天平型”价值链模式，既区别于 “橄榄型”，也有别于 “哑铃型”模式，寻求在制造、研发、营销与服务等多个价值链环节抢占制高点，提升企业价值。
   “价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为， “每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
   传统的 “橄榄型”模式，将主要的人力、物力和财力投入到生产环节，而技术和市场主要依赖其他企业，即所谓两头小、中间大，两头在外、中间在内的企业模式。
   该模式的主要特点是企业抓住制造环节，前面的设计环节以及后面的研发和营销环节则依靠其他企业完成。选择这种模式的企业，主要依赖制造能力。
   “橄榄型”企业的特征是，有较庞大的生产制造部门，而开发部门和营销网络很小或没有，但制造环节增值较低，劳动密集，利润空间小，加之不掌握核心技术，因而这类企业依附性较强，自主性差，容易受上下游的牵制，企业经营的稳定性差。
   “哑铃型”模式，将主要的人力、物力和财力投入到研发和营销环节，而将中间的制造环节外包出去，即所谓两头大、中间小，两头在内、中间在外的企业模式。
   这种模式要求企业具有独到的研发设计和市场销售能力，以客户为中心，密切联系市场，敏锐捕捉市场变化，创出自己的知名品牌，并能够快速响应客户需求。
   在动态多变的市场上，研发和营销这两头就成了产品经营活动的主要环节，这两个环节知识密集、附加值高、利润空间大。因此，定位在设计、营销和品牌上的哑铃型模式成为企业价值链构建的主流取向。
   中信重工 “天平型”价值链模式，既区别于 “橄榄型”，也有别于 “哑铃型”模式，寻求在制造、研发、营销与服务等多个价值链环节抢占制高点，提升企业价值。
   “天平型”是一种动态型的模式，技术研发、营销服务和核心制造同居一个价值链体系，以核心制造为 “天平支点”，以技术研发、营销服务为“天平两端”，依托强大的制造能力，在技术进步和市场升级的过程寻求动态平衡，实现增值。
   根据波特竞争战略的观点，企业竞争优势既来自于构成价值链的单项活动本身，又来自于各项活动之间的相互联系、相互作用。在技术研发、营销服务和核心制造这一价值链体系中，技术研发是核心驱动力。技术创新贯穿于价值链的各个环节，支撑核心制造，创造、引领市场需求，关系到整架天平的平衡与稳定，是 “天平型”模式得以实现的核心力量；依托于核心制造，技术长足发展创造引领需求，需求增长形成外在推力，对技术提出发展要求，促进研发，营销、技术互为权重，互相适应和平衡。核心制造是肩扛两头、力撑千钧的支点，掌控整个体系的平衡和倾向，同时也以制造资源与能力的稀缺性使制造企业价值得以提升。

“天平型”价值链的探索与实践

拉伸 “微笑曲线”的两端，提升曲线底部的价值创造力，中信重工形成了以核心制造为支撑，以 “技术研发”和 “营销服务”为两端，紧紧围绕 “核心制造”实现增值的 “天平型”模式。
   中信重工的前身是原洛阳矿山机器厂，是由一个以加工制造为主的工厂制企业转变而来的，原体系呈现“两头小、中间大”的 “橄榄型”特征，具有较完整的制造体系。在世界经济一体化和制造业全球化大生产的背景下，跨国公司通过哑铃型模式将制造环节转移到发展中国家，需要“橄榄型”企业与其对接，这给包括中信重工在内的中国制造企业带来了参与国际分工、参与全球制造的机遇。事实证明，在产业转移初期，中信重工利用自己的制造能力得到发展，获得了一定的市场利润和生存空间。但是，企业由于技术创新能力弱、水平低、创新面窄，并且营销薄弱，服务滞后，在市场环境中完全处于被动地位。仅仅具有制造能力，而无研发创新能力和市场开拓能力的企业，只能算是 “制造工厂”或 “生产车间”，命运掌握在别人手中。
   但单纯的模仿跨国公司，将制造环节甩掉，建立 “哑铃型”模式也并不适合中信重工。原因一方面是企业并没有建立足够强大的、能够和跨国公司比肩的技术优势、营销资源，特别是国际化运作经验和能力；二是从全球产业转移来看，随着跨国公司聚焦于核心业务，制造资源必将变得日益稀缺，高端制造资源尤其如此；三是制造业环节吸纳大量劳动力，装备制造业承担着国家战略产业的重任，创造更多的就业机会责无旁贷。
   装备制造业产品向超大超微等“极端化”发展的趋势，提高了行业门槛，使需求向中信重工等大型企业集中，为制造环节重新成为核心竞争优势提供了条件。中国正在逐步成为制造大国，提高制造环节的核心竞争力应成为制造企业的方向。如果没有看到这种现状和前景，而一味地追求哑铃型企业经营模式，片面强调研发和营销，忽视制造环节，那么不仅企业有限的生产能力不会得到应有的利用和发展，甚至还会失去原有的制造能力竞争优势。
   橄榄型企业并不都是夕阳西下，而哑铃型企业也并非全部旭日东升。无论研发、制造还是营销、服务，都是产品价值链中不可缺少的重要环节。经过多年的发展，中信重工的产品设计经验、制造水平、人员素质得到了很好的提升，形成了品牌影响力。为此，中信重工根据自身实际和经营环境的要求，探索在多个价值链环节确立全球竞争优势，提升制造业的价值创造力。
   ——研发端提升自主创新能力和水平
   连续多年，中信重工每年将销售收入的5％～7％投入研发。在强化产品设计研发的基础上，构建了工程技术、产品技术、工艺技术三位一体的研发中心。三个紧密联系的研发中心，综合了工程院的工程优势、专业设计院产品设计的技术优势和工厂制造的工艺优势，改变了中国的设计院缺乏综合设计能力的状况。
   为支撑三位一体的研发体系，企业建立了四个研发平台，即工业实验室平台、数字模拟实验平台、国际技术标准平台和基于云计算的技术研发平台。尤其是建设完成提升、破碎、粉磨、洗选、焙烧、矿物分析、自动控制等矿山重型装备实验系统，成为我国矿山重型装备领域第一个国家重点实验室。同时在澳大利亚建立了矿山机械研发中心，在北美建立了铸锻技术研发基地。与澳大利亚昆士兰大学、清华大学等20多所国内外知名院校开展了广泛深入的产学研项目合作，设立了博士后科研工作站、院士工作站，形成了国内外联动的开放式研发格局。建立了技术专家、学术带头人、优秀技术人才梯队，打造了一支包括53名外籍专家在内的高素质的创新团队。
   ——制造端构建核心制造体系
   核心制造不是简单地保留制造环节，而是以构建极大、极重、极精装备制造能力为目标，打造竞争对手不易模仿或取得的优势。中信重工先后购置安装了具有国内外先进水平的大型数控机床160多台套，拥有了世界最大的覫16米数控滚齿机、覫5米数控磨齿机、瑞士马格12米梳齿机、德国科堡6.5×18米数控龙门移动镗铣床，具有世界水平的、独一无二的9×30米龙门数控镗铣床等一批重大核心装备。尤其是通过实施以世界最大、最先进的1.85万吨自由锻造油压机组为核心的 “新重机”工程，构建了一个包括重型冶铸、重型锻造、重型热处理、重型清理、重型机加工、重型磨机、重型铆焊、重铸铁业在内的全球装备制造业的高端配置。1.85万吨油压机和与之配套的750吨·米锻造操作机已成功锻造出近万吨大型锻件，其中最大的锻造钢锭达438吨级，成为我国超临界、超超临界百万千瓦级火电，以及核电、水电、石化、船舶等关键件的核心装备制造资源。
   全资收购了已有40年历史的西班牙GandaraCensa公司。并购后两个企业的外部交易 “内部化”，使技术转移的壁垒全部消除，Gandara在其涉足的专业制造领域独有的核心制造技术不断溢出，提升了 “中信重工制造”的国际竞争力。
——营销服务端塑造全球化品牌形象
   针对不同国家、地区的情况，循序渐进，突出重点，建立符合企业实际和市场需求的业务模式，加快走出去的步伐。成立了中信重工澳大利亚分公司，并按照服务领域和区域，筹备设立了巴西公司、智利公司、南非公司、印度办事处和俄罗斯办事处。覆盖全球的国际市场营销和售后服务网络也逐步建立起来。
   公司把市场定位在高端客户，并已建立起一个由各领域高端客户构成的大客户群，先后与十三大全国煤炭基地、五大钢铁集团、七大有色企业、中国十二大水泥生产商等建立了长期战略合作关系，并与世界三大矿业巨头、世界五大水泥集团和铜、金、铝三大有色巨头建立了长期供货关系，不仅使企业产品和服务的着力点更具有针对性，降低了市场波动的影响和市场风险，更重要的是为大客户提供的这种量身订制服务为其创造了把握机会和实现更大价值的可能。
   一切以客户需求为中心，一切以客户满意为目标，建立和完善了大客户服务、用户服务和备件服务三位一体的大服务体系，通过开展备品备件供应、零部件定制服务、专业性的维护保养、培训咨询、实时监控、远程诊断等增值服务，与客户形成长期战略合作联盟，实现服务增值。
   在构建核心制造，发挥制造资源优势的同时，中信重工着力提升企业的技术创新能力和市场营销能力，拉伸 “微笑曲线”的两端，提升曲线底部的价值创造力，形成了以核心制造为支撑，以 “技术研发”和 “营销服务”为两端，紧紧围绕 “核心制造”实现增值的 “天平型”模式。

“天平型”价值链的效应

   作为一种在动态中追求平衡的价值链模式， “天平型”的优势在于各个价值链环节互为前提、互为权重、互为动力，相互匹配、相互适应、相互支撑，产生协同增值效应。
   效应之一：赢得了“云层之上”的竞争优势
   由于 “哑铃型”模式的固有缺陷，以矿山行业为例，几乎没有一家跨国公司具备生产大型矿机所需的设备、工艺，他们必须通过全球采购和委托加工，再运到矿山旁进行组装。因此，其产品不仅造价高昂，生产制造周期也十分漫长，用户的满意度因此大大降低。于是，市场格局发生变化，制造资源成为全球的稀缺资源，像中信重工这样既掌握技术又有自己的核心制造的企业，能够掌控生产工期，更具优势和市场竞争力。在中国某钢铁集团铁矿项目设备竞标中，中信重工的竞争对手都是世界老牌的装备制造企业，他们无一例外是 “哑铃式”结构或以品牌经营为核心的虚拟模式，中信重工既掌握技术又有自己的核心制造，可以在最短的时间内完成研发制造任务。目前在全球所有供应商里，中信重工是唯一能够做到提供圆锥破碎、液压旋回破碎、自磨机、半自磨机、球磨机、高压辊磨机全系列组合磨矿设备，以及工艺、设计、制造、工厂装配试车、运输、提供全球化服务等全流程。
效应之二：实现了从设备供应商到新型服务商的转变
   由于价值链的重构及各个价值链环节活动内在质量的提升，使得研发、制造与营销等价值链活动的相互联系发生了质的飞跃，在系统性和集成性要求很高的装备制造领域产生了合力，从而使中信重工实现了由 “提供产品”到 “提供功能”，由 “制造增值”到“服务增值”，由设备供应商到新型服务商的跨越，走上 “核心制造+成套服务”的发展新路，为客户提供工业项目最优解决方案，满足客户日益个性化和多样化的需求，创造不同于竞争对手的独特价值。
   效应之三：推动了企业的跨越式发展
   “天平型”模式是中信重工对其长远发展作出的方向性、整体性、全局性的谋划和定位，其实质在于通过对企业的内外环境的分析，为企业选择一个与众不同的、能充分发挥自身优势的发展途径和方向，由此，为企业发展带来巨大的商机和竞争优势，在重大装备领域、环保节能领域、战略性新兴产业领域、关键基础件领域形成四个增长极，助推企业在全球经济一体化的大平台上获得增长与繁荣。目前，中信重工已成为国家创新型企业和高新技术企业，国家级企业技术中心在全国729家中位列三甲，成为全球最具竞争力的重型装备研发、制造企业之一。

“天平型”价值链构建引发的思考

   企业对自身的再设计需要从战略和战术两个层次来进行，战略层次的再设计需要重构企业价值链。
   ——价值链重构是个战略性命题
   现代制造业所面临的市场环境相比以前发生了根本性的转变。面对日益残酷的市场环境，只能积极应对，通过对自身进行再设计，不断地适应新的环境，才能创造、保持和加强自身优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业对自身的再设计需要从战略和战术两个层次来进行。战略层次的再设计需要重构企业价值链，通过对企业价值链的分析，厘清其各价值环节对价值创造的影响，拓展并优化自身的价值链，构造出价值活动最佳组合，并在此基础上进行物流、资金流和信息流的整合，在宏观上确立企业的核心竞争力和在产业（行业）链条中的地位。
   ——打破路径依赖选择适合自己的 “微笑曲线”
   成功的价值链模式不一定就是最先进的，但它一定是最适合的。对于那些相对走高端并有较好条件的企业，微笑曲线无疑是一种好的发展模式。这就造就了企业的不同发展形态，有的属哑铃型，做微笑曲线的两端——研发和品牌、服务；有的属橄榄型，专注制造。中信重工则选择和创造了一个既适合自身特点，又适应市场的 “天平型”模式。
   企业选择哪一种模式，都不能一概而论，关键在于是否具有能够适应市场变化的核心竞争力。如果采用了不适当的模式，就好比人穿着不合脚的鞋子，看起来可能很漂亮，但是却不便于行走和赛跑。
   在全竞争时代，企业之间的竞争是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。核心能力是企业拥有的技术、装备、管理、人才和文化等核心要素所具有的综合能力。竞争者价值链之间的差异是企业核心竞争优势的一个关键来源。这就要求企业必须密切关注现已掌握资源的状态，关注和培育在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，通过构造适合自己的、有别于竞争对手的价值链模式，以独特的竞争优势应对市场竞争。
——技术创新是价值链重构的核心驱动力
   在技术研发、营销服务和核心制造这一价值链体系中，技术研发是核心驱动力。没有技术驱动， “天平型”模式不仅失衡，制造环节已经确立的竞争优势也会受到极大的削弱。新技术、新材料、数字化、智能化、现代通讯、信息化等现代技术广泛渗透到装备制造业的各个环节和整个价值链，同时，重型装备制造业也是全球 “高手竞技”的领域，如果没有技术的领先优势，难以与国际上的竞争对手抗衡。正是持续贯彻技术先导战略，中信重工由此拥有了大制作的底蕴。连续多年，中信重工新产品的销售收入占销售总收入的70％以上，而且在每一类产品中，都拥有在国内外行业里具有标志性的产品。
——高端制造是全球性稀缺资源
   当前，世界装备制造业的一个突出技术发展趋势是极端制造，一方是向超微超精发展，一方是向超大超重发展，向集成化发展。在这种趋势下，以企业技术装备的先进性、超大化、超重型为代表的制造体系成为全球稀缺的制造资源。这种资源，是国家宝贵的战略性资源。谁能抢先拥有这些稀缺资源，谁就能在世界制造高地的争夺中赢得主动权。
   中国制造走入了第三个发展十年，正在迈入从世界加工中心到世界创造中心的蜕变，在下一个十年发展过程中，中国制造业加速了海外业务拓展的步伐，企业所面对的市场边界也在渐渐模糊，一个全球竞争市场扑面而来。我们必须从提升企业的核心竞争力出发，把握国际制造业的发展趋势，重视研发和制造环节的核心技术的掌握，促进制造与服务的融合、新兴信息技术与高端装备产品和制造流程的融合，真正做强核心制造，这样才能在竞争中争取主动，避免从整体上受制于人。
——功能升级是提高价值链整合和控制能力的关键
   英国萨塞克斯大学 （Sussex）创新研究小组的学者们提出了全球价值链中的产业升级的四种模式：工艺流程升级、产品升级、功能升级和链条升级。
   功能升级是通过重新组合价值链中的环节来获取竞争优势的一种升级方式。企业从低附加值价值环节转向高附加值价值环节的生产，更多地把握战略性价值环节。比如，从制造环节到营销、设计等价值环节。通常把从委托加工到贴牌生产到自有品牌创造的转换看作是功能升级的基本路径。
   功能升级是综合能力的体现，需要企业具备各方面的能力。一是对企业内部高等要素的创新能力，这种能力使企业可以从事更多高附加值环节的活动；二是组织和创新价值链的能力；三是对价值链进行持续控制的能力。
   如同很多事物一样，企业的价值链的整合和升级有主动形态，也有为形势和竞争所迫的被动形态。这就需要企业自身不断努力，在持续积累的基础上，不断探索和创新，衍生出与现有能力不同的新能力，培育出新优势，也才能超越现有主导者，实现向设计、品牌、渠道等环节的功能升级。(任沁新 刘雪梅 骆自星)