2011年，在纷繁复杂的国内外形势下，我国装备制造业遭遇了 “腹背受敌”的严峻考验。一方面是原材料和人工成本全面上涨，另一方面是市场需求减弱，企业订单增长放缓。
   尽管周边环境危机四伏，但是北京京城机电控股有限责任公司依然昂首“挺”了过来，全年实现营业收入197亿元 (合并口径)，同比增长25.4%，创历史最高水平；实现利润总额7.8亿元，超额完成年度考核目标。
   展望2012年，全球经济形势更加变幻莫测，如何把握机遇，主动求变，实现跨越式发展，京城机电已经整装待发。日前，中国工业报记者对京城机电董事长任亚光进行了专访，以期从中探寻这个首都装备制造业领军企业的发展轨迹。

   中国工业报：刚刚过去的2011年是不平凡的一年，您能否对集团这一年的发展做个简单回顾？
   任亚光：2011年国内装备制造业遭遇了前所未有的复杂局面：一是成本费用支出上升较快，尤其是财务费用和利息支出同比高速增长并且增速加快。二是机械产品进口持续增长对国内市场产生较大冲击。三是企业订货增速明显下滑而产成品库存大幅增长。四是在原材料价格、融资成本、人工成本等全面上涨的同时，相当数量重点产品的价格出现了下降。五是市场需求趋缓，产能膨胀，市场恶性竞争愈演愈烈。
   在这种宏观环境和条件下，京城机电把握机遇，果断出击，高效决策，全体员工齐心协力，实现了营业收入197亿元，利润总额7.8亿元，取得了比较好的成绩。特别是各产业版块的资源优化已显成效：机床板块初具规模，完成了一机床厂、机电院机床、二机床的产业整合，机床产业布局中型中高端机床完成了意大利C.B.法拉利公司的并购；工程机械板块布局基本形成，完成75吨和100吨汽车起重机以及160吨全路面起重机的研发，并购日本长野工业、组建了京城长野公司全面推进挖掘机业务，并购山东泰格进入旋挖钻市场；气体储运板块已经启动，生产能力扩产项目基本完成，新产品的研发按计划完成；环保板块三商合一，机电院股份公司积极开拓污泥领域市场，延展环保业务产业链；新能源板块蓄势待发，全面推进产业布局，酒泉发电机制造基地等项目陆续投资到位。液压业务开始起步，组建了京城华德公司，工程机械关主件项目已完成投资总额度的74%，空间布局的调整工作也全面展开。
   与此同时，公司推进了业务协同平台的建设，提升了集团价值，为各项业务的发展提供坚实有力的保障。资金管理平台、非经营企业平台、融资租赁平台、供应链协同平台、研发平台等作用正在逐步显现，资产管理平台、市场营销平台正在加快起步。

   中国工业报：对于一个志存高远的企业来说，只有发现差距，认识不足，才能明确努力的方向和路径。在您看来，目前公司可持续发展还存在哪些亟需补齐的短板？
   任亚光：现阶段，公司实现可持续发展的确面临一些瓶颈制约因素，这主要体现在：体制机制障碍迫切需要突破，产业结构调整迫切需要落实，核心能力建设迫切需要加强，人才队伍建设迫切需要加快。
   举例来说，产业规模不大、资源配置分散是有些企业当前面临的重要问题。有些业务市场占有率不高，抵御经济环境波动的能力不强，资源综合利用的效率较低，特别是在不断快速发展过程中资金、资源捉襟见肘，需要按照市场规则优化产业结构，提升细分业务的规模优势，配置优势资源。
   有些企业产业层级低、盈利能力弱也是必须尽快解决的问题。目前公司的整体销售利润率与同行业相比还处在一个较低的水平，提升产业层级、提高盈利能力是企业未来发展的主攻方向，这将直接关系到 “十二五”战略目标的实现。
   此外，公司的核心竞争力仍然有待提升，主要体现在三个方面：一是市场竞争能力还需要进一步提升。很多领域的发展速度落后于国内同行业领先水平，还不能把市场资源转换为市场竞争能力，还没有完全建立适应客户需要的市场管理机制。二是自主创新的能力还需要加强。现有的技术研发水平还不能满足市场的需要，现有不少产品的技术附加值不高。三是经营管理的能力还需要改进，管理不能只停留在口号层面，效率和效益不是喊出来的，需要通过细致的管理手段切实落实。

中国工业报：在全球化背景下，企业之间比拼的是核心竞争优势。您个人认为，一个具有国际竞争力的企业需要具备哪些基本素质？为提升核心竞争力，京城控股将制定怎样的战略、战术？
   任亚光：衡量一个企业是否具有国际竞争力的评价标准，主要体现在五个方面：盈利性，即超出预期的投资回报；成长性，即营业收入的稳定增长；前瞻性，即高于同行的未来价值；持久性，即跨越行业和经济周期的稳定绩效；一致性，即可靠、可预测的绩效。
   “十二五”期间,我们确立了 “四个领先”的指导思想。目标领先:以超过竞争对手的发展速度，推进规模化发展，提高效益控制风险，确立国际领先的核心竞争力；模式领先，以引进战略投资者促进体制改革，以双轮驱动、产融结合推进发展方式转变，实现公司跨越式发展；价值领先，以机制改革规范集团管控，发挥集团价值和整体优势，促进资源合理配置，打造产业集群，实现集约化经营，增强市场竞争实力；产品领先，着力发展性能优越、技术密集、附加值高的高端产品，着力发展产业价值链中的高增值环节，提升自主创新能力。同时坚持把 “产融结合，双轮驱动”作为京城控股公司转变发展方式的重要手段，有效利用并购重组、融资租赁等方法拓展业务领域，提升业务能力。
   从思路上讲，2012年我们将围绕以下几个方面来展开工作，一是以市场为导向，科学发展；二是以管理为核心，提升竞争力；三是加强人才队伍建设，提高执行力；四是全力践行核心价值观，培育优秀文化。

   中国工业报：可以说京城控股 “十二五”的第一年已开了个好局，但作为承上启下的2012年，将面临更趋复杂的国内外形势，很多企业高层都认为在挑战与机遇并存中挑战的成分更大，您怎么看？将如何把握更多的机遇？
   任亚光：从国内宏观经济政策来看，仍然存在较大的发展机遇。稳健的货币政策在不确定的宏观大势里灵活变换，长期来看则可为经济结构调整创造条件。人民币 “基本稳定”有利于增加经济应对海外冲击的弹性，有利于装备产业出口市场的稳定。财政政策不再强调保增收，为接下来实施结构性减税创造了有利条件，为企业提高盈利能力创造了空间。发展战略性新兴产业也为京城控股加快发展相关产业提供了机遇。强化节能减排的政策引导，对环保和发电设备产业同样具有机会。此外，中央经济工作会议提出 “要完善多层次资本市场”、 “发挥好资本市场的积极作用”，直接融资工具将可能大为丰富，为京城机电获得发展资金提供了可能。北京市将把握 “稳中求进”的总基调，重点在 “求进”上奋力拼搏，加快转变经济发展方式，全力推进科技创新和文化创新，也将为公司发展带来更多政策支持和发展机遇。
   但是机遇总是留给有准备的人，这些机遇需要我们充分认识、及时把握，保持高度的敏锐性。为此，我们在公司“十二五”战略规划和各企业竞争战略的基础上，充分结合外部经济环境和企业发展的实际情况，确定了2012年的考核目标和激励目标。当然，在把握机遇、夯实基础的同时，我们还要关注和防范风险，特别是外部不可预知的风险，制定防范预案，把风险控制到最小的范围。

   中国工业报：您曾说过，治理效率不高也是当前制约公司发展的一大瓶颈，今年京城控股在推进集团化改造方面有哪些实质性动作，如何进一步完善公司的法人治理结构？
   任亚光：的确，治理效率问题是我们亟待需要解决的。今年我们将完成控股公司 “整体上市，分步实施”的具体细化方案。加快集团化改造，推进组建股份公司。重点完善战略管理、投资管理等集团管控和业务流程，推进业务整合。
   为规范法人治理结构，提高决策效率，公司将进一步探索董事会考核经营层工作，研究拟定考核管理经理层经营业绩和薪酬的相关制度，研究拟定考核管理经理层年度和任期经营业绩和薪酬的工作方案以及中长期激励方案，同时结合行业特点和企业发展战略、经营状况，推进董事会科学决策、高效决策。同时，完善全面风险管理体系，有效地建立风险信息收集与管理系统，广泛、持续地收集各种风险管理信息，加强风险评估，制定风险管理策略，建立健全风险管控工作机制。(本报记者 宋斌斌)