推进网络式工作体系 宝钢金属培育循环管理系统
稿件来源:本报讯
这是一个与以往完全不同的企业生态系统,支撑企业在面对错综复杂的用户需求时,通过管理体系的创新,破解资源有限的难题,适应多变的市场和激烈的竞争,实现能力提升和企业发展。这个系统就是宝钢金属推行的网络式工作体系。日前,宝钢金属公司 “推进网络式工作体系,构建企业核心能力”荣获第七届全国十佳企业管理案例奖。专家认为,宝钢金属公司网络式工作体系精益的组织管理值得全国企业学习。 现状倒逼管理创新 宝钢金属公司成立之初,各类子公司共20多家,而净资产收益率超过10%的仅为3家,半数企业在生死线上挣扎,部分企业亟待关闭。同时,宝钢金属公司成立伊始,全球金融危机爆发,制造业遭受重创。在这种内外环境下,面对有限的资源,如何聚焦核心业务和能力建立,实现资源快速灵活配置?如何提升企业内部管理效率,把不必要的资源消耗降到最低?这些问题的思考与解决,很大程度上不仅关系到宝钢金属公司能否发展的问题,而且关系到生存问题。这迫使宝钢金属必须突破原有的管理机制,进行管理创新。 “管理学很多是对社会的仿生,让人与人之间的组织关系变得更有效率。若能将这种思路体系引到企业管理之中,让员工更加积极主动地工作,更加富有激情、富有创造力,就能更有效地推动企业的发展。”经过多番研究讨论,该观点成为宝钢金属公司管理者的共识。而国外很多管理学专家,结合当今网络化时代的特征,也对企业中员工与员工之间的关系、员工与企业的关系作了探究,提供了诸多理论依据。 需求驱动变革 前期,在推进网络式工作的过程中,宝钢金属公司更多的是以点为主,不是颠覆现有的组织架构模式,而是培育型的。围绕需求去变革,从每位员工对具体事件的应对处理入手,寻求变革,尽管琐碎,坚持从身边做起。 以外部市场和客户需求为起因,由此拉动公司内部各相关人员的工作需求,形成工作网络,按需配置资源,这成为宝钢金属网络式工作体系的一个重要特征。例如,为解决业务多元化和企业管理资源有限的矛盾,宝钢金属公司创建了营运中心管控模式,将板块内最优秀的管理和人力资源整合,对板块内所有子公司实施专业化管理,并强化一致化职能服务,形成产业板块层面的网络式工作模式。此外,针对每年推行的战略任务,员工可以围绕工作需求,自发组建虚拟团队,开展跨专业、跨组织的协同工作。目前,宝钢金属公司正活跃的虚拟团队有22个。 让好苗茁壮成长 五年的实践,宝钢金属公司已有许多网络式工作的成功案例。去年,宝钢金属公司已具备全面推进网络式工作体系的基础,开始全公司范围内全面辅导、逐层授课,在每一家子公司推动网络式工作的实践。 宝钢金属公司坚持从人抓起,从事抓起,点点滴滴将汇成汤汤激流。在推进网络式工作体系的同时,更是营造了一种变革的环境,鼓励、支持并引导员工的创新行为,积累和提炼变革实践的知识。积累到一定程度后,将所有的变革都逐步纳入公司流程中去实现,形成一种体系性的知识和方法。 同时,网络式工作体系容易获得新员工和青年员工的认同。管理者们经过反复探讨和总结,已达成共识,并成为网络式工作模式的弘扬者和践行者,这都将极大地带动全体员工更加智慧、更加激情地开展网络式工作。从宝钢金属网络式工作模式的推进也可以看出,找准变革创新点、找对推行的方式方法,管理变革并没有想象中的那么困难。 (张 萍 严伟明)
|