全球著名投资商巴菲特认为,对于绝大多数公司来说,净资产收益率是更加合适的管理业绩衡量标准。近三年,天津百利机电控股集团 (以下简称天津百利机电)所属国有及国有控股企业的这一比率实现 “三级跳”:三年前的2009年仅为1.57%,转年升到3.19%,2011年升到5.15%,2012年升到8.51%,不仅高于同期全国国有工业和全国机械工业的平均水平,而且在天津市国资委监管的18个工业集团中一跃到前列。
“百利机电的净资产收益率达到这个水平实属不易。”天津市国资委主任李福明给出高度评价。那么,这个 “不易”是何以来之?三年实现 “三级跳”的背后驱动力是什么?记者就这个问题展开调研性采访,所得答案非同寻常。
“对标”——锁定 “3·5·8”背水一战 “3·5·8”是天津百利机电确保国有及国有控股企业净资产收益率2010年达到3%、2011年达到5%、2012年达到8%的目标。显然,这是个自我加压、背水一战的目标。探析这个断然决策的因果,还得从这个集团深入开展的 “对标”活动说起。
所谓 “对标”,是通过与行业先进、与企业标杆对标,促进提质增效。这是天津市国资委于2010年集中时间在市属国有重点企业中开展的专项活动。值得称道的是,天津百利机电把这项活动作为了促进集团把产业进一步做实的契机,通过对标整改,倒逼 “调结构、促转变、增实力、上水平”,切实把经济质量和效益搞上去。
天津百利机电是天津市国资委于2009年正式批准做实 (完全企业化)的第一批工业集团,这一年,该集团国有及国有控股企业的1.57%净资产收益率,分别低于同期全国国有工业、全国机械工业和天津市国有企业的平均水平,再把统计倒推到2005年,净资产收益率低到-4.87%。
据记者观察,这个集团国有及国有控股企业的经济质量一度如此低下,有其一定的历史原因。天津百利机电是由原天津机械局逐步改制而进化的企业集团,经历了从计划经济向市场经济转型的阵痛。在所承袭的260多家企业中,由于历史上形成的种种重负日趋凸显,致使130多家企业陷入生产经营难以为继的困境。面对这种局面,多年来,他们紧紧抓住天津市工业布局东移重组的契机,在推进结构调整中,用了很大精力和财力解决历史上遗留的种种难题。从这个背景看,这个集团国有及国有控股企业的净资产收益率,从“十五”初的-4.87%返升到2009年的1.57%,尽管升比不高,但这6.44个百分点的增长,应该说来之不易,是个不小的进步。
然而,该集团董事长、总经理张文利并不这么看: “1.57%意味着什么?意味着我们的盈利能力很低,意味着集团的经济状况还很脆弱”。他强调,要把这次 “对标”作为一个契机,首要的是转变思维方式,要从惯与自己过去比的思维中跳出来,瞄准行业和企业标杆的先进水平,由纵向比转变为横向比。
正是这种理性思维,他们认真地进行了两个层面的对标:首先是集团总部考察了上海、北京、重庆管理模式近似的同行业集团型企业,建立对标指标体系,科学采集数据进行分析对比;在此基础上,引导所属企业与企业标杆对比,15个重点发展型企业分别选择了本行业国内排头兵或国际巨无霸作标杆,同时还按业务类别再分选标杆企业对比取经。
在总体对标中,进行了 “盈利能力”、 “资产质量”、 “债务风险”、“经营增长”四大类22项指标的系统对比,从深层次找差距找准了影响集团经济发展的瓶颈,这个瓶颈就是低下的盈利能力。
盈利能力是净资产收益率的背后支撑力,净资产收益率是推进提质增效牵一发动全身的重要抓手。基于这个共识,这个集团领导班子把提升国有及国有控股企业净资产收益率作为主攻目标,作出2010~2012年三年递增 “3·5·8”的决策,制订并实施必保目标实现的一系列有效措施,带领企业踏上背水一战、战之必胜的征程。
“内生”——“三措”并举增强盈利能力 增强盈利能力是一个复杂的系统工程和长期的功力积淀。多年来,天津百利机电运用杜邦分析法,科学把握这个系统工程的各个要素,从企业实际出发,实行 “三措”并举,靠练内功、强内生增强盈利能力。
其一,调整产业结构。这个集团推进的结构调整,是从 “打捆解债”和“瘦身减负”入手。据分析,不良债务、富余职工以及资产低效停滞是困难企业的通病。针对这种状况,天津百利机电实行了两手抓:一手抓 “打捆解债”,即以集团为主体并出资,统一了结所属企业长期积欠多家金融机构的不良债务,历经五年努力,共解债38.3亿元。另一手是抓 “瘦身减负”,遵循市场经济规律,清理难以为继的困难企业从市场退出,盘活停滞资产,几年来,用变现资金分流安置了6万多名富余人员,扶植了一批有发展潜力的企业。
通过 “打捆解债”和 “瘦身减负”,卸掉了压在企业身上多年的沉重包袱,为集团推进产业结构调整排除了遗传障碍。值得一提的是,他们以新思维运用“木桶论”调整企业结构,或将一个困难企业的 “长板”抽出打造一个 “新木桶”,或将几个困难企业的 “长板”整合重组一个 “新木桶”,从而,成就了天锻压力机公司、天发重型水电设备公司、百利阳光环保设备公司等15家发展型新企业。如,从原天津低压电器公司和原天津电力电子设备公司脱壳经过资源再整合的天津百利特精电气股份有限公司,已壮大成为控股8家子公司的上市企业,今年以来,股票市值一直稳定在50亿元以上。目前,经过整合优良资源的天津百利机电,已构筑起以电工电气、重型矿山、通用环保和机床工具等四大业务板块为主体的产业新格局,成为集团盈利的经济基础。
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其二,以 “三降一提高”为中心提高运营效率。 “三降一提高”的内涵是:降低应收账款、降低采购成本、降低存货和提高产品质量。这是天津百利机电针对产销运营存在的主要问题或运营管理 “短板”,确定为提高经济运行效率的中心任务。事实上,是该集团推行的低成本战略。
为此,他们在加强各项管理的基础上,突出 “三降一提高”,重新梳理运营流程管理,采取非常措施,予以强化推进。
2010年,他们结合 “对标”整改,先后召开了降低应收账款和降低采购成本的现场会,用典型引路进行全面发动。之后,在 “集团管理大学堂”开设相应课程,对企业管理人员进行实战培训。此外,为保证产品质量的稳定提高,设立了考核 “质量损失率”的指标体系,在全系统开展了全员参与以 “建言上质量”为主题的 “质量效益年”活动。
为确保实效,集团实行了严格的目标管理,把 “三降一提高”的各项期量目标,列为对企业党政负责人工作业绩考核的主要指标,与其年薪挂钩,促使他们把 “三降一提高”摆上重要工作日程,亲历亲为,必须达标。
此外,集团总部加强组织领导和工作指导。总部相关部门按照职能分工,把 “三降一提高”的分项列为本部门的工作之重,进行动态跟踪、分类指导。集团每月召开的经济运行调度会,把 “三降一提高”作为主要议题进行研究,并深入到企业给予指导与帮助。
统计显示,这个集团应收账款占销售收入的比重,一改过去长期在30%以上的居高不下,2011年和2012年分别降为10.4%和10.8%。采购成本自2010年下降10%以来呈一路走低态势。从产品质量看,质量损失率下降10%,优质名牌产品占销售收入的比重由过去的30%提升到43.2%。显而易见, “三降一提高”创造了低成本优势,成为增强盈利能力的助力剂。
其三,强化财务监管确保资产增值。盈利能力是企业资产增值的能力。为了确保资产增值,天津百利机电初步建立了一个从组织、制度到平台的财务监管体系。这个集团对所属子公司实行财务总监委派制,使集团对企业经济运行的掌控规避了信息过滤而获得一阶信息。针对现金管理的风险因素,集团颁布了 《货币资金管控办法》、 《应收账款管控办法》、 《产品库存管控办法》等,使财务管控规范化。为了实时掌握集团系统的财务状况,建设了集团与旗下企业联网的财务信息化监管平台,对于全集团财务核算、资金流转及存量、资产状态及变化做到了如指掌。
综上 “三措”并举不难看出,调结构、提效率、保增值三个节点联成增强盈利能力的内生增长线,使天津百利机电的经济质量和效益得到显著提升。2012年,全集团主营业务收入达到500亿元,实现利润41.44亿元,是 “十五”总量的3.75倍。其中,国有及国有控股企业净资产收益率的 “三级跳”,建立在三年净利润与净资产同步增长的基础之上。随着经济效益的提升,集团有了充足的资金实力,到2011年底,清偿了所有困难企业历史上积欠员工6亿多元的各种债务,从业人员人均年收入连年增长,去年达到43575元。
创新——为提质增效注入源动力 净资产收益率的 “三级跳”,彰显了天津百利机电经济的提质增效。探析它的背后驱动力,无论是“对标”反促的发力,还是 “三措”并举的张力,都充满了鲜活的创新因子,创新是其最本质的力量源泉。
天津百利机电的创新,不是一个点两个点的突破,而是以理念创新引领管理与技术同步创新的系统创新。
早在2007年,这个集团打破常规,对每年年初例行的年度工作会议实行了 “会中会”的改革,开设了 “创新恳谈会”新平台。这个平台针对企业发展面临的倾向性问题,每年研定一个主题展开创新恳谈,着眼于破解观念痼疾和管理短板,掀起头脑风暴,进而提升科学发展理性。因循这种模式,迄今,这种创新恳谈会已办七届,形成了引领理念更新的常效机制。去年8月2日,在这个集团召开的 “全系统互看互比互学交流推动会”上,与会者感言:不断深化的创新恳谈,给人们的头脑注入了 “活化剂”,促使领导干部的思维方式、思想方法和思路方略不断更新,去践行科学发展观。的确,近几年,这个集团的提质增效,可以说是精神变物质的巨大成果。
这个集团通过管理创新为提质增效创造了良好的发展环境。他们在由机械局到企业化的转型入轨中,针对企业残留的 “工厂制”旧痕,依据 《公司法》调整和理顺了子公司治理结构的 “三会一层”,建立并实行专职产权代表、董事、专职监事 (主席)委派制以及独立董事聘任制,推行 《进一步规范经营者从业行为的若干意见》,从而使公司治理结构走向牵制有序、责权明晰的规范化。在理顺公司治理结构的基础上,为加强集团内部管控,制订下发了 《控股集团内部牵制制度》、 《关于企业内部控制制度的指导意见》等,同时,整合集团监督资源,形成纪检、监察、审计、监事会 “四位一体”的监督工作大格局。此外,还运用数字模型设计了新的企业绩效评价体系,与经营者的薪酬挂钩,根据审计结果年终兑现,这种强化对企业经营者的利益驱动,保证了管理机制的常效运行。
天津百利机电依托管理创新大力推进技术创新,为提质增效增加了技术附加值。这个集团推进的技术创新,先于增强自主创新能力。他们整合全系统技术资源成立了“天津百利机电研究院”,与国内14家知名院校和科研机构建立了技术创新联盟,集团系统建设了2个国家级企业技术中心、3个国家和行业技术标准委员会、5个博士后、院士专家科研工作站、15家天津市级企业技术中心。所有这些,构成了一个强有力的技术创新体系。仅近五年统计,这个体系先后承接国家科技重大专项、国家863计划项目和天津市科技专项等70余项。天津百利阳光环保设备公司研制的日处理600吨垃圾精分选智能化成套系统装备,成功入选国家首批战略性新兴产业专项资金计划——2011年智能制造装备发展专项第一批项目。集团研制的220kV超导限流器,业已通过国家科技部验收、成功挂网运行,是目前世界上挂网运行电压等级最高、容量最大的超导限流器,称得上是个世界级的创新成果。在推进技术创新中,这个集团讲求原始创新,追求自主知识产权,到去年底,累计形成专利2907件,其中,发明专利684件,形成天津百利机电的核心竞争力。
加速创新成果产业化,是天津百利机电提升经济技术附加值的主要途径。近三年,新产品产值率每年都在30%以上。在新品开发上,依循差异化发展战略,注重由单台单机向成套成线转变,重点向数控化、大型化、集成化和高参数化进取,抢占市场制高点。天津第一机床总厂与天津大学等合作承担国家863计划的 “汽车螺旋锥齿轮高效精密加工成套装备”项目,所研究开发的系列化成套加工装备及相关技术软件,打破了外国的技术垄断,为日后发展储备了高端技术。天津天锻压力机公司为美国航空发动机精密锻件制造商承制的17500吨液压机,是目前我国出口吨位最大的液压机。还有,大型灯泡贯流式水轮发电成套机组、万吨重型数控钛电极制备液压机成套装备、1000米液压动力头车装钻机、环保节能型非晶合金变压器、智能型核电特种桥式起重机、738系列单节大功率潜油电机、双包络蜗轮副等一批具有国内领先、国际先进水平的高端新品的研制成功,使天津百利机电的新型特质进一步凸显。
后 记
纵观天津百利机电净资产收益率的 “三级跳”,由表及里看实质,发人深思两个基本点:一是企业的宗旨是什么?宗旨就是追求价值最大化,最大限度地为用户创造使用价值、为股东回报投资价值、为企业积累发展价值、为员工实现自身价值、为社会贡献公益价值,这个价值共同体的背后是不断增强的盈利能力。二是增强盈利能力怎么抓?有道是君子爱财取之有道,工作千头万绪当抓纲,净资产收益率是个纲,纲举目张。该集团董事长、总经理张文利常言: “要做正确的事,要正确地做事”。天津百利机电得以成功,就在于正确地把握了这两个基本点。正是,记者用心进行了调研采访并撰写此报道,以期给人启迪和借鉴。(本报记者 杨世璋)