快速发展的中国农机市场吸引着越来越多的跨国农机巨头来华投资兴业。在这些跨国农机巨头中，美国约翰迪尔公司 （JohnDeer）当属最早的一批。该公司已通过合资、并购等多种手段实现了在中国的快速发展。
   过去的成绩不代表今后的成功。迪尔中国区董事长刘镜辉很清楚这一点： “有时候，曾经的成功就是下一步成功的障碍。你太成功了，有很多已经成功的东西，如果没有清晰的战略规划，或者没有意识到自身存在的问题，成功就会成为前进的障碍。”
   未来一段时间，刘镜辉将驾驶约翰迪尔驶向何方？
   7月3日，一个普通的工作日，室外的温度超过30度，在位于北京市朝阳区的约翰迪尔中国总部办公室里，刘镜辉正在谋划着迪尔下半年的运营和管理。中国工业报记者的来访打破了平静。这位约翰迪尔中国区掌门人微笑着向我们介绍： “北京昨天迎来了久违的蓝天，所以我们让员工提前两个小时下班回家享受家庭生活。”
   我们的谈话就从 “员工”开始。“北京接连很多天空气都很糟糕，昨天天气变好了，我当时感觉是，要能在户外待着就好了，在办公室待一天挺遗憾的。到中午吃饭的时候，我就和人力资源总监商量能不能让我们的员工，早一两个小时下班，回去做点自己喜欢的事情，比如陪陪孩子。”
   刘镜辉的开场白着实让记者感到有些意外。不少企业负责人也许会觉得这样一来怎么计算员工的工作时间？刘镜辉不这么看。 “我觉得大家都是活生生的人，我自己那点感受，员工肯定也有。多休息了两个小时，员工会用更饱满的精神热情投身到工作中。”
   “产能过剩”已经成为中国当前众多产业发展过程中无法绕过的一道坎。今年以来，化解产能过剩矛盾时常出现在政府高官讲话及国务院文件中，被 “点名”的产业主要有钢铁、水泥、电解铝、平板玻璃、船舶等。中国农机工业协会的数据显示，一直比较边缘化的农机工业也将面临产能过剩的问题。作为跨国公司中国区董事长，刘镜辉对产能过剩怎么看？
   “农机行业现在投资规模的确很大，总体产能已经超出市场需求，过剩问题开始凸显。我认为行业投资要坚持效率优先。如果企业投资不去追求高效经营，那就有可能掉进产能过剩的陷阱。”刘镜辉认为，考虑长远收益，投资就要按经济规律办事。“如果每个企业都用一个很客观的经济头脑来去思考，行业就会逐渐转向良性发展。”
谈目标：“追求的不仅是效益”
刘镜辉是2012年9月1日起担任约翰迪尔中国总裁兼约翰迪尔 （中国）投资有限公司董事长的，开始全面负责迪尔在中国的业务运营和管理。自1999年加入迪尔以来，刘镜辉曾任职迪尔在佳木斯及天津工厂的管理工作，并有着海内外市场及销售经验。在担任约翰迪尔中国总裁前，他的职务是迪尔中国市场部总经理，全面负责约翰迪尔中国的市场及销售工作。
   镜头转向14年前刘镜辉刚刚加入迪尔时，该公司在中国只有位于黑龙江佳木斯市的一家合资工厂，在北京也只有一个10人左右的小办事处。今天的迪尔在中国已经有5000余名员工，共建有6家工厂，3家分公司和6个代表处。
   刘镜辉见证了这一切，也亲身参与了迪尔在中国发展的全过程，更为迪尔在中国的发展做出了突出贡献。在他看来，迪尔在中国的快速发展“是一个很了不起的过程，是所有员工一起努力的结果。”
   显然，迪尔不想止步于过往的成功。 “我们期待更全面的成功。”这也是刘镜辉首次向媒体阐释他心中“更全面成功”的三个内涵：
   一是追求经营业绩。任何企业都追求销售额、盈利、市场份额，我们和其他企业一样，这个就跟企业氧气一样，没有经营业绩就没办法生存。其他两个方面和别的企业可能就不一样了。
   二是发展本土人才。迪尔要想在中国长期持久的发展，必须依靠本土的员工，本土的人才，充分发挥他们的聪明智慧、创造力和管理能力。我现在的计划是让更多本土人才成长起来， 让员工去承担更多核心岗位的工作。我们在天津设立了企业内部专业培训机构——约翰迪尔中国大学，旨在提高中国员工的管理水平和相关业务技能，为中国业务拓展和长期发展提供坚实的人才保障。
   三是坚持高尚追求。高尚追求不是一个空洞的口号，指的是迪尔所承担的社会责任。比如说，据预测，到2050年全球人口将达到90亿。随着人类生活水平的提高，我们的粮食产量要翻番甚至更多才能满足90亿人对于粮食的需求，而我们的耕地面积却不会增加，这就是我们关心的世界粮食问题，粮食的可持续生产问题。同时，我们关心所在社区的发展，比如在中国，我们关心身边的下一代以及他们的教育问题。
谈战略：“找到用户最头疼的问题”
   企业发展战略与宏观经济形势密不可分。刘镜辉认为， “迪尔在中国的发展战略离不开国家的农业现代化、城镇化的宏观发展趋势。”
   刘镜辉观察到，从宏观看，国家的粮食安全和城镇化发展是两大发展驱动力，在这两大驱动力牵引下，农业领域已经出现一些很明显的趋势。比如在今年中央一号文件中提到的发展农业规模经济，推广先进技术等。
   “这些是迪尔业务赖以成长的宏观基础。我们的战略是在这样的环境下把迪尔全球运营管理体系和我们在中国的运营有效的结合起来。”刘镜辉举例说，在中国的主要农作物生产环节中，我们会找到用户最头疼、最需要解决的一些问题，帮助用户提高劳动生产力，同时为用户提供产品服务、金融服务等全方位的解决方案，为农业现代化做出我们的努力，这就是我们战略的基本框架。
   今年1~5月，全国1982家农机规模以上企业主营业务收入同比增长17.91%，企业利润同比增长21.01%，行业保持了较高速的发展。迪尔的业务发展如何？刘镜辉向记者介绍，迪尔全球农机业务上半年发展态势良好。今年迪尔中国最重要的一个主线是实现业务稳健增长，同时进一步完成战略布局。
   刘镜辉进一步向记者解释迪尔的主线。 “稳健增长”是指工厂运营、生产、销售团队和迪尔中国200多家经销商一起实现年度销售目标，这就是所谓的稳健增长。完成战略布局是指迪尔在中国的几家新工厂已落成投产，要进一步在业务增长中发挥能量。在天津的工程机械工厂已经建成投产了，目前正在创建工程机械的销售渠道，很快今年就会有本地生产的迪尔工程机械进入中国市场。另外，在天津的发动机工厂今年也将顺利投产。越来越多的迪尔本地产品都会安装上迪尔发动机，将对迪尔农机和工程机械的业务发展提供良好支持。
谈对手：“迪尔的优势更独特”
   “有时候，曾经的成功就是下一步成功的障碍。”刘镜辉认为，迪尔在中国面临的主要挑战是如何与全球步调保持一致。 “很多时候还只停留在认识层面上。”刘镜辉说，从心理学的角度来讲，人到了成年以后接受新东西是有选择的。一般来说，人对世界的认识在20岁左右基本成型，之后的变化会很少。若稍微做点修整，他会有天然的屏障去抵触。
   “我举这个例子的意思是我们需要在全球范围内发挥效率优势，需要跨文化、跨地域，接触各种各样的人，最后要达成共识。”刘镜辉坦言，这是一项很复杂的工作，要靠不断的教育和培训，需要不断沟通和协调。“这些东西是绕不开的，这是有挑战的一个过程。”
   面对上述挑战，让刘镜辉对迪尔在中国发展仍然信心满满的是公司的优势。刘镜辉并不避谈竞争对手。在他看来，迪尔很习惯竞争环境，越是竞争激烈，越显得正常。因为从全球发展经历看，迪尔都是在一个竞争环境下历练出来的，一直对公平、公正的竞争充满期待，竞争也一定会存在。
   刘镜辉分析，迪尔在中国的竞争对手主要包括两类，但与他们相比，迪尔的优势明显。
   一类是本土农机企业。他们非常贴近中国市场，也有成本优势，但是没有全球资源或体系可以利用，比如缺乏在美国、欧洲等发达国家的先进经验。在全球经济一体化的背景下，任何一个企业想长期生存发展，全球经验是很关键的一个竞争力。
   另一类竞争对手是一些国际农机企业。 “他们在中国市场上很活跃。但是迪尔是最早进入中国市场的，在中国市场根扎得最深。”刘镜辉说，在大多数国际农机企业还没有关注中国市场的时候，迪尔就已经开始在中国扎根了。30多年前，迪尔就在黑龙江农垦探索用什么样的农机设备来提高劳动生产率，从而提升农业生产的品质、质量和效益。此外，从布局上看，迪尔也是在农机领域中在中国布局最全面、最多、最广的一家跨国公司。
   刘镜辉以自己为例说， “我有百分之百中国市场的经验与思想；我肯定会引导迪尔朝着更本土化的方向在中国发展；我说的本土化不是浮在表层的，更不是说是以一个局外人的角度来看中国。”
   “迪尔的优势是既有全球化的经验，又能把这种经验跟中国的实际有效结合起来。这是迪尔的独到之处。”刘镜辉总结道。

记者观察
领导者的风光和压力
   手握五千精兵强将，坐拥世界最大乃至最强农机巨头的名号，迪尔中国公司及其掌门人刘镜辉自然都是中国农机行业风光无限的领导者。
   七月闷热天气里的采访让记者感受到他对中国经济的信心，对中国农机化事业的乐观。他回答问题喜欢条分缕析，用词很少修饰。采访中，尽管刘镜辉偶尔也提及迪尔自身面临的挑战，但流露出来更多的是自信。在他看来，迪尔的全球化经验积淀和本地化的能力实践是迪尔的核心优势。
   1999年入职迪尔公司的刘镜辉,对迪尔在中国的每个角落都不会陌生。从国内到国外，从生产到销售，从市场到管理，他几乎经历了迪尔大部分关键岗位的历练。约翰迪尔农业与草坪设备部全球总裁马克·冯·潘驰曾评价他： “作为约翰迪尔在中国培养出的杰出本地人才，刘镜辉在过去的十几年间为约翰迪尔在中国的发展做出了突出贡献。”或许也正因为他有目共睹的超强能力，才被迪尔公司委以重任。
   有专家说今后十年将是农机行业的新黄金十年，然而，任何一家企业要想在这十年里淘得属于自己的黄金并非易事。与其他跨国公司一样，迪尔在华面临着激烈地竞争。
   中国快速发展的农机市场给了本土品牌成长的机会，中国一拖、福田雷沃、中国农机院、奇瑞重工、湖州星光等发展势头一直被外界看好；不仅是本土品牌的快速崛起，爱科、克拉斯、久保田、洋马等外资巨头均已通过建厂、合资、并购等多种方式在中国安营扎寨，快速介入农机市场。中国农机行业目前已经是外资、民营、国企等多种力量的竞技场，行业的多种战事已经打响。此外，尽管中国农机市场的增长潜力依然较大，但在多年的高速增长后也已进入了调整期，竞争必将更加惨烈，农机行业大竞争大变革的时代已经开启。
   在此情形下，迪尔要想在中国获得更大的成功显然面临着更多不确定因素。展望未来，迪尔必须更深度地加强本土化工作，如推出更多用户买得起、用得好、在质量和价格上都具竞争力的产品——这些工作重担显然需要刘镜辉来挑。
   记者未来得及问他上任后会烧出哪三把火，但刘镜辉的改革或已悄然开始。从 “确立迪尔中国的三大运营目标”到 “重用更多的本土人才”都是刘镜辉求新求变的表现。我们期待迪尔推出更多满足中国用户需求的产品，也祝福迪尔在中国获得更好的发展。
（本报记者 陈栋栋）