10年，那是越王勾践卧薪尝胆的时间，如今在江苏常州，当年吴王夫差的领地，也有一家民营企业用10年的时间，用最初6个股东凑起来的96万元资金，靠滚动发展，在竞争激烈的纺织机械领地硬杀入世界纺机行业的先进行列，其生产的三大纺机核心部件：罗拉、摇架、集聚纺装置，全部以优异的品质打败该领域的世界巨头，成为全球市场占有率最高的产品，其产量、质量、品种均雄踞世界第一。这就是同和纺织机械制造有限公司。
   同和有愿景、有战略、有目标，凡事精耕细作、精细化管理，即为同和异军突起、跨越式发展的 “秘诀”。
从零部件开始的精彩
   2001年，中国正式加入世贸，入世之后中国纺织品的大量出口给中国纺织机械行业带来了前所未有的机遇，但挑战也随即到来：由于中国产品质量不过关，中国纺纱机械关键零部件罗拉80%靠进口，而罗拉从订货到交货，整个周期为两年，但是入市带来的纺织品大量订单等不起漫长的两年交货期。于是安徽华茂、山东鲁泰、无锡一棉等这些中国纺织行业的排头兵、领头羊，就找到当时刚刚诞生、正在生产罗拉的同和，问有没有办法改进。 “机遇降临了。”同和董事长崔桂生说。
   同和马上开始日夜兼程的技术攻关。时至今日，当同和已经成为当之无愧的 “罗拉大王”、全球罗拉占有率已经达到70%的时候，崔桂生道出了当年同和能以名不见经传的小微企业一举成功的奥秘：学习、转换、应用，这是充分结合中国国情的转换、应用。同和买来国外企业的罗拉开始研究，发现如果仅仅是按照国外产品的参数进行生产，以中国国产原材料的质量，很难造出相同品质的产品。于是所有的产品都被进行了重新设计：在国外知名品牌同类型产品基础上提升原材料型号等级，比如国外用的是52号钢，那么同和肯定不能用国产的52号钢，必须用72号钢或者62号钢；它的外形直径是覫25，同和肯定不能做25，只要结构原理上没有问题，就要放大到覫28；同样用42号钢，它的直径是覫35，同和就要做到覫38~50。这就是奥妙，充分结合中国国情的创新奥妙。站在巨人肩膀上的自主创新思维很快让同和赢得了用户的认可。同和的改进产品一出来就马上送到华茂等大企业去试用，不断听取意见，每个月都有改进。功夫不负有心人，同和罗拉很快就占领了原属国外巨头的市场。国外的罗拉每节300元人民币，而同和的是22元，哪怕经过10年的原材料涨价，同和罗拉现在售价120元一节，但跟国外比仍然有很大的优势。而中国有1.2亿锭纱锭，其中80%的用户使用的是同和产品。同和从此名扬海内外。至今，同和各系列罗拉已在全球形成销售5000万节、年产500余万节的产能，市场占有率高达70%。产量、质量、品种均为世界第一。
   首战告捷，随之，同和挺进了第二个领域：摇架，也是打破了国外产品的垄断，结束了长期以来进口的历史。全球市场占有率40%。此后是集聚纺装置，也是替代进口，产品已拥有4项发明专利和21项实用新型专利，已出口到日本、印度、巴基斯坦、东南亚国家。全球市场占有率50%。目前，该两项产品的产量、质量、品种也居世界第一。
   “这三样产品完全取得了绝对的国际竞争力，深受全球用户青睐，同和公司做到了100%替代，这就是同和这10年的存在价值。”崔桂生骄傲地说。
整机才是奋斗目标
   10年来通过这3个产品，同和也建立了自己的员工队伍、管理队伍、科技队伍，打开了产品的市场，积累了品牌的知名度和美誉度，积累了原始资本。如今，同和已经是有8亿元总资产、员工上千人的企业了。现在，同和开始发力它的第二个阶段：做整机。
   “从诞生的那一天起，我们就做好了面向全世界的准备。”崔桂生说。从纺织机械的角度讲，如果单做零部件，没有哪一家企业能够做到百年，最终都是被一些做整机的企业吃掉，比如世界上做罗拉、摇架和集聚纺很著名的两家企业都是被整机厂收购，同和看到了这个残酷的现实。而同和的目标是要做百年企业。于是，在经历过最早的原始积累和团队组建、锻炼之后，经过缜密的求证，同和义无反顾地开始了他的第二次创业。 “同和首先攻破的就是纺织机械里头的三大核心技术，它决定着纱线的命运和质量，当我们把核心技术做到炉火纯青的时候，做整机就顺其自然了。”崔桂生说。
   同和的细纱机、粗纱机就这样应运而生。因为前10年同和在这一领域的精耕细作，口碑加服务加质量，都是无可挑剔的，所以，当同和的细纱机和粗纱机在棉纺织大省河南和山东一经推出，就迅速占领了河南70%的市场和山东60%的市场，市场反应热烈。崔桂生很清楚，那得益于同和从前的功课做得好。而细纱机和粗纱机今年市场的红火，正好弥补了今年因为棉纺市场的低迷而导致的罗拉、摇架的销售不旺，东边日出西边雨，在今年这个棉纺低潮年，同和照样取得了销售额翻番的靓丽成绩。
   过去同和做零部件，是把零部件卖给现在的整机企业，而现在同和反过来做整机，这是崔桂生的顶层设计，他看到了中国有1.2亿锭纱锭面临更新换代，产业升级， “即便淘汰掉四分之一的落后产能，中国还有8000万锭纱锭，这个巨大的市场中国企业如果不去占领，就会被国外企业占领！我们为什么要把自己的市场拱手让给外国人？”为此，同和定下了目标：在第二个10年中，细纱机和粗纱机必须进入全球前三。 “作为企业而言，如果你进不了全球前三，你的寿命不会长，只有进入世界前三，我们的生命力才会强大。”
精细管理无处不在
   在同和虽然只有半天时间，但是董事长崔桂生却给记者团成员留下了深刻印象：这位军人出生的老板，不仅具有爽朗的性格、雷厉风行的作风，其精细化管理也几乎体现在方方面面。一坐下，他的面前已经按照记者就坐的顺序排好了记者们的名片，所以哪怕是第一次见面，他也能准确无误地叫出记者的单位和名字。他左右的随从人员无一例外如法炮制。 “这是董事长要求我们这样做的。”秘书说。
   每天一上班，全体员工要列成整齐的方队进行拿鸡蛋训练， “因为我们的产品的精密度很高，必须轻拿轻放，这个训练就是让我们养成细心的好习惯。”秘书解释说。当然，同和的管理制度、企业文化也是编册成本的，员工必须认真学习，有法可依，有法必依。虽然崔桂生有很强的人格魅力，但是在同和，你看到的不是人治，而是制度管理。一切依章而循。
   这种精细化管理也照样影响着同和大的决策，那是另一个层面的精打细算。你相信吗，同和虽然已经总资产8亿元，但是负债率为零，没有一分钱贷款和借款，全靠自有资金滚动发展。 “负债40%才是正常的企业？回答：错！”崔桂生用他标准的崔氏句型阐述着自己的观点， “一贷款你就上了紧箍咒，因为你就不能按照自己的思路做事了。你看，无数的企业家天天跑银行、跑政府，为贷款绞尽脑汁。如果一个企业家不能把精力集中到企业的经营管理上，去研究产品的创新，去研究生产经营存在的问题，而是去跑贷款，岂不是本末倒置？因为一个人的时间、精力和资源是有限的。如果我把精力放到内部管理、产品创新上面，我的企业这些方面肯定比别人做得好。这是我必须坚守的原则。”
   眼下，同和新的基地建设在即，500亩地，预计总投资10亿元，这已经超过了同和现有资产的总和。但是崔桂生的回答仍然是：坚决不贷款！ “我们是分成5年时间完成，一期3年内盖6万平方米厂房不要贷款，买2亿元设备不要贷款，这3年坚持下来之后，我自己这3年也在赚钱啊！”“同和的核心竞争力是在文化上，是软实力，这是别人很看好我的一面，若再不行，我就上市。”
   据悉，同和诞生13年来，没有出现过一年亏损，最差的利润是2011年，2800万元。而同和平常流动资金充裕，这在同规模的纺织行业恐怕找不到第二家。(本报记者 侯欢真)