随着经济全球化趋势的加快，国内国际市场竞争更加激烈，传统制造业面临巨大挑战。走新型工业化道路，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化成为时代的需求。东汽是我国重大装备制造型企业，制造模式具有典型的多品种、小批量，甚至单件或按订单订制的特点，产品具有技术密集与资本密集的特征，产品的设计、生产、交付周期较长，在整个全生命周期中，具有无法预计的临时变化特点。因此，东汽在利用信息化手段提高制造能力和制造水平的同时，又积极探索符合其特殊要求的信息化建设路径，并在同行业竞争中保持优势。
由单一到集成的信息化过程
   上世纪70年代初，东汽就购置了西南地区最先进的晶体管计算机，首批电子计算机用于产品设计计算，以及企业的物料管理，成为我国制造业第一批使用计算机的单位，开始了信息化的起步。
   80~90年代，东汽经历了装备数控化和业务操作电子化的信息化过程。形成了具有90年代世界先进水平的多个汽轮机关键数控加工单元。与此同时，东汽开始了会计电算化、电子化办公、计算机辅助设计 （CAD）为主要内容的电子化进程，将日常手工事务性繁重的工作转变为机器工作的过程。信息化促进了设备与个体工作质量效率的极大提高，为企业创造了巨大的经济效益。
   进入21世纪，东汽进一步加快了信息化的步伐。2000年~2007年，随着市场经济的不断发展，东汽成功实施应用了OracleERP（企业资源计划）系统，初步构建了物流、信息流和资金流的 “三流合一”，实现了采购业务、库存业务、财务业务、生产业务的全系统运行，在东汽百万等级核电产品、风电产品、超 （超）临界机组、60万机组、燃气轮机及联合循环机组等重大产品的设计制造过程中发挥了重要作用，取得了良好的社会经济效益。同时，通过企业的管理重组和管理创新，结合IT优势将业务流程固化，有效提升了组织的效率。
信息化建设助推东汽向精益制造转型
   2008年，东汽遭受严重地震灾害以及国际金融危机的双重影响，重建、改革、发展、创新成为东汽在新的历史时期的重要任务。东汽开始全面步入 “信息管理精益化”的发展阶段：开始从“分散独立”向 “集中统一”转型，信息系统在企业各层级纵向贯通，在生产环节与管理环节横向集成，从单项业务应用向多业务综合集成转变，从单一企业应用向产业链上下游协同应用转变。
   东汽OracleERP经过两期10年的运行和调整，打通了设计、生产、入库、发运全过程，实现了全过程的生产基础业务流程的规范化管理，系统流程无阻塞建立了由18个业务实体组成的集团化管理应用平台，已基本覆盖全公司所有采购、库存、财务、工具、风电服务及公司本部生产业务，正进入生产与成本一体化的关键时期。
   在新时期的信息化建设构架下，2012年10月到2013年11月，东汽开始实施SAP—ERP项目，用SAP替换ORA系统，同时结合东汽精益制造管理提升的实际需求，提出 “平稳切换和管理提升”两大目标：一方面将ORA已经覆盖的采购、库存、财务、生产、工具、风电服务业务平稳移植到SAP平台；另一方面横向增加销售、项目管理、质量管理、设备管理、招投标管理业务的覆盖 （整合），纵向增加车间生产制造执行系统的应用；优化业务流程，完善管理手段：将 “东汽精益制造”成果固化落地，实现 “效益”提升；以财务业务一体化作为实施的重要目标之一，解决以往ORA未能实现的生产、成本集成的问题；形成企业的统一信息平台，真正实现将ERP作为一个企业管理系统来运用，满足执行层、管理层、决策层不同层次的管理要求。
   东汽在向精益制造转型时期的信息化建设从一个完整系统的角度出发，根据东汽各个分厂及职能部门的不同特征，采取了集中设计、分布实施的策略。从以下几个方面着手提高企业的管理水平：优化和固化企业的关键流程、在全厂范围内实现管理的系统性；以“流程”串联工厂的核心业务，提高整个系统的效率。建立企业级和工厂计划体系，实现计划的统一性和可行性；执行级的生产控制采用优先级控制、准时生产、看板管理等方法，使生产准时、有序，最大限度使用生产能力，保证准时交货。通过物流和资金流的紧密集成，实时监控各部门资金占用和物流过程中费用发生情况，确保企业各项费用控制在财务预算内，为企业绩效管理和全面预算管理提供可靠的依据。通过产品标准成本与实际成本的差异分析，及时监控各成本要素的变动提高成本核算的科学性，在部门计划基础上，进行综合的计划及预算，提供覆盖本部及二级单位日常经营活动的综合计划平台。打通设计、生产、财务数据流通环节，实现数据共享性、动态应变性；通过信息系统的应用，实现物流、信息流、资金流的统一。打破粗放的传统手工生产计划控制，建立从销售、生产、采购整个供应链上集中、连续、动态、精确的生产计划控制模式，最大限度地缩短生产周期和采购提前期，降低库存资金占用，快速响应客户需求，建成一个运行高效、信息共享、操作简便、数据准确、辅助决策的综合系统。实现由业务系统向管理系统的转变。
   流程化的管理思想是ERP系统的基本思想，ERP系统强调的是流程，弱化了部门职能，强调了流程上各个岗位的职能，通过保证各个流程的顺畅，从而保证全厂各个流程的顺畅，从而使得工厂的各项生产、经营活动高效、有序。在ERP实施过程中，东汽根据自身的特点，从生产管理、财务管理、库存管理等几个方面制定了计140余个业务流程，将现有合理的流程固化、计算机化。各级管理人员、操作人员、业务人员在使用系统的过程中，逐步理解了流程化的思想，自觉的完成本职工作，为未来的不断优化创造条件。
   ERP中 “MRP” （生产计划）管理思想在东汽深入人心：东汽原来生产计划的管理模式是以 “部套”配套为核心，例如：在生产管理中以部套的按时齐套作为重点关注点。在ERP系统的实施过程中，强化零件和计划的概念，在统一的计划平台中，要求各个分厂按照计划，定时定量生产，从而保证整个机组的定时产出。以叶片分厂为例，每支叶片从进入叶片分厂，到叶片成品出库，已经实现了全程跟踪和监控。物料自进入到叶片分厂时，生产系统便自动为每件物料生成惟一码。物料的加工，转移，出入库，以及质量控制都以物料惟一码作为基准并进行记录。每支叶片从生产计划到生产加工，再到成品入库，都要经过几十上百个环节，每个环节都具有不同的信息。管理系统的信息集成能做到实时准确反映每一个环节的状态。为生产计划的编制和调整提供了科学的数据基础，作为优化计划的重要依据，令生产过程得到更有效的管控，大大减少停工待料的现象，使生产效率得到质的突破。
   叶片分厂的计划组负责人表示，公司加强信息化建设推行ERP后，分厂计划完成率稳步攀升，由2012年的平均96.8%提升至2013年98.03%；燃机、G50、叶根精加工等一大批关键产品、关键工序的生产效率提升10%左右；同时制造周期有效缩减，存货资金占有率持续下降，从今年6月份的5.06亿元下降到9月份的4.5亿元；关键资源的非计划停机率由原来的5.9%下降至4.7%。
   东汽的领导层指出：东汽必须逐步建立以企业业务需求和企业发展战略为导向的信息化理念。使每个员工意识到信息化不是一项单纯的业务工作，而是企业的一场管理变革，它与企业管理理念的创新，管理流程的优化，管理团队的重组和管理手段的创新紧密相关。东汽预计到2015年底，用三年时间努力形成企业资源管理系统 （ERP）、产品数据管理系统 （PLM）、车间生产执行系统 （MES）、综合信息管理系统四大关键系统集成应用为框架的信息化格局。同时不断吸收先进的管理理念，培养超强的创新能力，探索精益的生产模式，建立灵活的供应链条，追求高品质的客户服务，努力提高企业的核心竞争力，向全球领先制造业迈进。
(杨 琴)