细数中国客车企业历年的中外合作旅途，鲜有成功案例可言，从亚星奔驰到广州五十铃，从天津伊利萨尔到广汽日野，均未获得成功，然而这其中也不乏成功者。
一辆被解剖的客车
   2010年，一辆标准配置的高端豪华客车正在国内某客车企业的豪华客车生产线上紧锣密鼓地制造中，国外合作伙伴下达的正常采购订单并未引起任何人的特殊关注，大家都想当然地认为这辆客车在下线交付后就开始了它所承载的运输使命，直到它的报废期限到来。然而，这辆客车的命运却不是人们想像的那样，三年间，一件事情一直在持续不断地悄悄进行着……
   3年后的2012年，在合作双方的一次工作例会上，外方技术人员展示了一份文件，那是一辆被整个剖开的客车，以及试验数据和他们给出的完全合格的报告。这辆被整个剖开的客车就是2010年的那辆客车，当时国外合作伙伴在未通知销售国家及用途的情况下，自行购买了这辆客车，而这辆车被秘密的用于满负荷测验，他们让车辆不分昼夜一直不停地跑，换人不换车，三年跑的累计里程数相当于一辆正常运营15年的营运客车跑下来的里程。实验结束后他们把车整个进行切割，去看它里面的结构，看跑了相当于15年以后整个车辆的稳定性和安全性。最终他们的技术和品质部门给出一个结论， “这是一辆非常好的车”。
   说到这里，想必大家已经知道，这个故事发生在海格客车和他的国外合作伙伴斯堪尼亚之间，这辆客车就是双方合作生产的斯堪尼亚·海格统领双品牌豪华客车。谈及此事，海格客车豪华车商务部副部长郑春辉很是感慨斯堪尼亚对品质的重视和投入力度。
品牌合作 开启第三种合作模式
   郑春辉认为： “海格与斯堪尼亚的合作应该说是技术合作和品牌合作，这是在国内独特的合作模式，我们是平等合作伙伴，斯堪尼亚出底盘的技术，依靠海格车身的知识，海格出整车制造的技术，依靠斯堪尼亚底盘的知识，所以我们互补性不仅很强，也更能让双方的优势形成合力。”
   从现在的合作效果来看，这个模式无疑是适合海格的，也是适合斯堪尼亚的，因为合作双方一切都是从客户利益出发，这一点在合作之初双方就达成了共识。双方都把自己最新的、最好的技术成果拿出来共享，并且持续升级，为合作注入新鲜血液，这样的合作才有活力和生命力，既适应中国市场又适应国际市场。
   对于双方的合作，斯堪尼亚·海格中国区现场经理何爱国也有同样的感受，2000年初，斯堪尼亚就对中国市场产生了兴趣，并且是非常认真地想在中国寻找合作伙伴。但是斯堪尼亚对新的项目非常小心谨慎，不会一开始就做得比较大，而是根据客户需求和对产品的需要逐步投入。
   的确，斯堪尼亚与海格的合作，双方没有利益冲突，没有品牌纠纷，不存在技术升级的矛盾，也没有市场范围的限制。海格代表着车身制造的卓越技术，斯堪尼亚提供底盘技术及其对全球客户需求的深入了解，双方的战略合作有效规避了不足，可谓是珠联璧合，相得益彰。
协作共赢 品质获得市场信赖
   毫无疑问，在与斯堪尼亚合作的7年时间里，双方的思维方式在斯堪尼亚·海格产品制造中起到至关重要的作用。郑春辉表示： “斯堪尼亚是一个百年企业，他们的管理系统是非常精细的，他们对产品品质的要求甚至是苛刻和挑剔的。”
   对过去几年共同经历的风风雨雨，何爱国也感受颇深， “海格是一个很有活力的企业，与他们的合作是一件美妙的事情，海格的日产量让我们赞叹，海格的管理也很完善，拥有一大批精英人才。”
   从2006年斯堪尼亚·海格第一辆高档客车A80下线，到2013年的7年时间里，斯堪尼亚和海格更多地把心思放在了产品规划以及品质完善上。期间，斯堪尼亚派出了大批的管理人员和技术工人，从技术、标准、品质、实操等方面进行现场指导，仅常驻海格的就有15人团队。而海格也调集了公司的精英力量与之无缝对接。双方精诚合作，共同制造斯堪尼亚·海格精品客车。特别是在品质把控上，斯堪尼亚BBMQ涉及检验内容达200多项，这一检验流程不仅应用于斯堪尼亚·海格，而且海格把这一流程应用于国内客车检验，有效提升了海格客车产品品质。
   正是坚持高标准的产品品质，在对品质要求最为严苛的欧洲市场，斯堪尼亚·海格才能脱颖而出，获得客户的重复购买。对于能否长期立足这块市场，何爱国对此信心满满， “欧洲市场客户更为理性，他们不会花很便宜的价格去买一个东西，这个东西只可以用很短一段时间，他不会这样的，他宁愿去投多一点的钱，去从整个的使用寿命考虑，去买一个使用寿命更长的东西。所以说很多在中国制造的产品，在欧洲会受到一些阻力。在这其中，德国市场又是欧洲市场中客户要求最为严苛的，我们德国的客户初次接触斯堪尼亚·海格也是比较犹豫，后来性价比优势让他们尝试着购买，结果他们使用的效果比预想要好的多，他们后来又买了60辆这件事正是我们以往工作成果的证明。”
   为了拓展更多市场，实际上从2013年开始，斯堪尼亚·海格已经将目光从最初的以德国、法国为主的欧洲国家投向了其他大洲，何爱国介绍， “比如说非洲，南非我们就做得非常的成功，还有东南亚，还包括后期慢慢从南美市场的渗入，我们开始从点状销售慢慢变成一个面状销售。从斯堪尼亚来说，拥有非常强大的销售网络，从海格来说也有我们自己的优势渠道，卡塔尔、俄罗斯市场的成功布局就是很好的例子。目前我们正在探讨一种全新模式，就是如何利用双方的资源，形成一种互补，如何把这个优势引入到我们的客车的销售当中，这对未来业务的增长是非常有价值的。”
   当然，这种合作也是在双方的磨合中达成共识的，有效沟通在这其中起到了重要作用。郑春辉坦言： “起初，由于缺乏经验，我们双方也都在摸索前行。关于新市场拓展、客户需求、经营模式、认证工作、销售网络、配件供应、售后服务等，都是在沟通中进行，这其中虽然耗费了时间，但也使我们双方认识到只有最大化发挥各自的优势，才能取得成功。”
   例如因为市场多元化的需求，以及为了适应不同的市场，需要对车辆进行适应性改进。这时双方就有可能持有不同意见，但是经过不断沟通、反复交流之后总能达成一致的目标。 “关于滑轨座椅的设计，一般的座椅都是固定的，但是我们要研发的是一个新的设计，就是带滑轨座椅，在滑轨间隙的设计上双方就产生了分歧。斯堪尼亚认为间隙越小越好，我们根据多年积累的经验对此持有不同看法，于是决定展开滑轨动态拉伸实验，用事实说话，最后斯方采用了我们方案。可能是最开始大家都会各抒己见，但是最后大家都会寻求共同解决的办法，可能刚开始的时候他们会更多坚持一些，但是在实际的过程中，他们逐渐发现实际上我们的方案经过检验是正确的，是合理的，他们最终会认可我们的设计方案。”郑春辉表示。
   2013年是海格客车成立的第15个年头，第20万辆海格客车成功下线；2013年，海格与斯堪尼亚合作7年，推出7款高端豪华客车车型，销售32个国家超过1500辆，占中国高端豪华客车出口90%以上的份额。而在这份靓丽的数字背后，是一个企业志存高远的战略目标和一个拥有无限生机和活力的“合作模式”共同支撑的。 （吴忠勤）