2014年伊始，潍柴集团销售收入突破千亿的新闻还在各媒体上传播，潍柴人已将目光转向了开年的点兵布阵：召开战略解码会，提出必须打赢的九场硬仗，启动全员绩效管理；召开上一年度经济运行分析会，为九场硬仗谋划布局；召开2014年度工作会议，将2014年确定为 “改革年”，为全年工作奠定基调……
   高管团队马不停蹄地系列动作，让潍柴上下无不弥漫着改革的气息。其实，改革对于潍柴人来说无处不在。十几年来，改革是主旋律，潍柴且行且改，时至今日，依然要改。因为，久经沙场的潍柴高管团队深知， “变化”是市场竞争永恒的法则，惟有“以变制变”，方能不乱阵脚，屹立不倒。于是，不断自我拷问、自我否定、自我革新，成为了潍柴发展的主线。
制度改革：开启现代化经营之路
   制度的变革是企业最深层次的变革，能否解放思想、打破体制束缚，永葆组织活力，决定了企业的发展命运。从负债累累到营业收入突破1000亿元，15年的时间里，潍柴的增长速度令业界惊诧不已。但是，潍柴并不只满足于数量的增长，成绩背后的产业整合、体制革新、结构优化，才是保持增量的内生动力。伴随着企业的发展壮大，如何给企业运行提供一个适合市场需要的组织体系，潍柴不断向改革要 “活力”，努力推动 “产业扩容—结构调整—稳定增长”的良性循环，实现量与质的平衡。
   “三三制”产权改革为潍柴作为现代化企业的崛起奠定了制度基础，潍柴动力股份有限公司的成立，则为潍柴走进资本市场完成了铺垫。这些深刻的体制变革，让曾经步履蹒跚的潍柴焕发了生机。而后，在此框架下，潍柴从未停止对公司治理、集团管控、企业管理等的探索。
   良好的公司治理是基业长青的根本保证，潍柴动力涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的跨地域、多文化的股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化，为经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。在这一平台上，潍柴的董事会建设日臻完善。目前董事会由18名董事组成，董事会下设4个专业委员会，每个专业委员会都严格按照各自的工作细则充分履职，对潍柴的各项经营决策提供专业意见，确保了董事会重大事项决策的专业性和科学性，为潍柴的长远发展发挥了积极的作用。
   集团管控水平的高低决定了其核心竞争力和多业务协调能力的高低。作为一家拥有众多子公司，业务涵盖商用车、动力系统、豪华游艇、关键零部件等领域的航母级公司，如何克服 “船大难调头”的不利影响，充分发挥各业务的优势，实现1+1＞2的协同效应，成为了潍柴创新体制的一大落脚点。
   经过多年的经验沉淀，潍柴理顺了总部与各子公司的管理关系，基本架构起以产业为核心、高效率、扁平化的组织结构，在 “战略统一、资源共享、独立运营”的原则下，全面放开子公司具体事务，全方位落实子公司的权限，维护其作为独立法人的主体地位，为子公司争取了市场和社会资源，提升了子公司专业化经营能力。
   公司的力量来源于组织，而不是个人。潍柴用制度调动每个员工并使其与公司形成利益共同体。即将公司宏观的战略目标转化为员工具体的工作指标，人人承担战略分解指标，人人参与战略落地，并通过动态的绩效管理，让每一位努力工作的员工获得相应的回报。潍柴以全面预算和KPI考核为手段，建立起科学绩效管理体系，实现了职务与薪酬的动态化，为奋斗者创造了良好的生存空间。
全产业链革命：“双轮驱动”游走世界
“我认为多元化本身并没有错，其风险在于是否进入了正确的领域以及能否实现对其有效的掌控。潍柴选择了相关多元化，这是我们发展到一定阶段的必然选择，但是我们能不能有效经营好，是对我们最大的挑战。”所谓的 “相关多元化”，谭旭光意指同一条产业链上的多元化，而不是硬生生地把内部关联不大的上下游强放在一起。
   尽管当下对多元化经营略有诟病，但是在产品+资本的强劲驱动下，潍柴掀起了一场场震惊行业的全产业链革命：吸收合并湘火炬回归内地再上市，潍柴重机借壳上市，战略重组扬柴动力、嘉川轻型车、扬州亚星客车，主导成立山东重工集团……
   这一系列的资本运作和资源整合，让潍柴成功实现了三个跨越：发动机由配套重型卡车单一市场，向重型卡车、工程机械、客车、船电等多元市场配套的跨越；由以10升、12升为主的单一产品平台向全系列产品平台的跨越；由单一发动机产品向商用车、工程机械、船舶等多条黄金产业链协同发展的跨越。
   双轮驱动让潍柴在国内获得了巨大成功，但潍柴对资本的探索并不止步于此。
   2009年1月，潍柴以299万欧元竞拍获得法国博杜安公司的相关资产和产品技术，迈出了跨国并购的第一步。2012年1月，潍柴与全球最大的豪华游艇制造上意大利法拉帝公司签署战略协议。同年9月，潍柴动力又与世界首屈一指的工业叉车制造商之一和液压技术的全球领先者——德国凯傲集团签署合作协议。
   潍柴在国际资本市场上频频出手的背后折射出其独到的经营理念：国际化企业，不仅仅应当满足于一般贸易的增长，而应当学会立足于全球配置资源，巧妙利用资本掌控资源。“如果我们靠在自己家里打造一个品牌，可能需要30年、40年。但合适的时机出现时，我们的优势一旦和国外被控资源的优势形成协同，就会大大缩短战略目标实现的时间”谭旭光说。
   如果说收购法国博杜安是潍柴国际化运作的一次预演，那么整合法拉帝游艇则是通过占有游艇制造核心技术，扩大了产品的应用领域，让潍柴的发动机核心技术由陆地延伸到海洋；与凯傲的战略合作更是剑指其高端液压技术，它不仅可以实现产业技术升级和产品进口替代，还直接推动山东这个国内中高端液压研发制造基地的建设，支持山东重工在叉车领域的亚太市场战略的实现。可见，潍柴的整合并购，并不是简单的规模扩容，而是意在优化产业结构，掌握核心技术，打造潍柴全产业链的国际竞争力。
   通过三宗国际并购，潍柴的全产业链革命进行得如火如荼，潍柴在国际化道路上越走越驾轻就熟。
以文化人：激情文化孕育创新型团队
   潍柴人深刻认识到创新的重要性，因此，在新旧的博弈中，潍柴人更多是主动、未雨绸缪地自我革新，主动参与竞争，享受市场冲浪的速度与激情。创新是潍柴人最醒目的标签。在短短的十几年时间里，潍柴从工厂制到公司制，进而发展到集团化；从单一发动机产品到整车整机领域，直至占据全产业链优势；从偏居一隅到游走海外，创新在其间举足轻重。
   在实际的经营管理中，潍柴将创新贯穿到每一个岗位、每一个员工身上。潍柴独创的全员创新绩效考核制度，将员工薪酬收入与岗位的创新改善紧密结合，以利益倒逼创新，让创新意识在员工大脑里扎根、固化、生长。经过几年的探索，全员创新在释放生产力、完善制度缺失、优化管理流程等方面，发挥了不容忽视的作用。
   如果说，以制度激发员工创新是潍柴最立竿见影的举措，那么以文化人，用潍柴特有的激情文化孕育创新型团队，则起到了基础性、长期性的作用。
   激情文化对潍柴人来说，不仅是挂在嘴边的空话，而是沁入血液、深入骨髓的文化气质。潍柴三高试验队的故事，就生动折射了这样的文化基因。潍柴三高试验队的队员，每年都要奔波在高寒、高原、高温地区，完成高温、高原和高寒试验，以保证整车发动机各方面的指标。
   激情文化造就了一支锐意进取、勇于超越的创新团队。据统计，目前仅在发动机板块，潍柴集团就拥有高层次人才50多人，其中外籍高层次人才14人，国内高层次人才10人；博士23人；享受国务院特殊津贴者11人、国家级引进海外高层次人才 “千人计划”4人。
   得益于一支富有激情、执着创新的员工团队，潍柴在产品和技术领域屡屡创新，在业界率先扛起自主创新的大旗：先后主持和参与了10余项国家级科技创新项目；在行业内最先成功研发了具有自主知识产权的 “蓝擎”发动机、国内首款高压共轨电控系统、缸内直喷天然气发动机；先后获得“全国自主创新示范企业”、 “国家创新型企业”、 “国家科技进步二等奖”等荣誉。
   激情和创新，归根结底是对事业的那份责任心和危机感。潍柴高管层对危机十分敏感，正因为常常居安思危，才会保持着警惕，不断自我创新。2013年，潍柴掌舵者谭旭光在干部会议上发出 “狼真的来了”的警示。他告诫领导团队，在行业增速放缓、主机厂纷纷涉足发动机业务、国际巨头凶猛来袭的背景下，潍柴只有向全球客户提供最具成本竞争力、最具技术竞争力、最具品质竞争力的产品及其整体解决方案，做到人无我有、人有我优，才能在竞争中免于被淘汰的境地。
   在潍柴的体制土壤里，无处不活跃着改革的因子。这些活跃的因子正推动者潍柴的改革事业不断向深层次、多领域进发。 （王 晨）