“十二五”期间我国软件产业取得快速发展,行业年收入从2011年的1.84万亿元增长到2015年的4.3万亿元,年均增速高达27%。 “十三五”时期是软件产业发展的关键时期,预计到2020年,我国软件业务收入可突破8万亿元。
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编者按 未来的五到十年,是北京软件行业最好的跨越式发展,也是并购作为主要工具发挥作用的最好时间。当下,人民币的汇率问题处在比较敏感的时期,这也将是较好的国际并购时间窗口。目前,中关村或者说北京的软件企业中,领先企业绝大部分已经上市,那么,这些领先企业如何看待并购,又如何顺利避开并购过程中的沟沟坎坎呢?嘉宾 刘淮松:北京软协会长、太极集团总裁
薛向东:北京软协执行会长、东华软件董事长
毕士钧:暴风集团董事、CFO董事长
杜 欣:华胜天成副总裁
李 映:VMware公司全球副总裁刘淮松:文化基因再造最关键 太极1987年创立,算是IT业的老企业。太极创立之初是做主机,到上世纪90年代初的时候,从做主机转向做系统,承担国家的重大系统工程,而后又转向IT服务,打造以客户为中心的IT服务产业链。从高端咨询到交付、运营、运维,不断顺应趋势转型发展成为企业发展的根本。
2010年,太极股份成为中小板的上市企业,不同的是它是中央企业的控股上市企业。上市三年后,太极开始做管理软件,特别是办公软件,去年筹划向云计算转型发展并发布了重大预案,目前正在推进。
并购的关键是团队文化的融合。企业是否靠谱很重要,人靠谱也很重要。每次看标的时候,首先看团队,团队能不能融合在一块非常关键。因为,团队和文化的融合需要做很多工作,文化基因的再造是其中最为关键的。
三年前,一家创业公司想上市,太极决定抱团取暖,和它一起做一个大的平台。合并以后,之所以用了一个词 “合并”,是因为要打造一个新的太极,要通过基因互补来开发市场。
薛向东:三个协同是最好 东华软件上市十年,市值涨了18倍,公司不断进行各种业务模式的创新,并在细分领域和细分产品方面做到行业领先。如医院,东华在全国占有400家医院的市场份额,包括卫生部排名第一、第二名的协和医院、中国人民解放军总医院等,都在做互联网医疗。
外延增长方面,东华软件2007年公司开始做并购,最近也并购了4家公司,估值20亿元左右。在外延发展方面,东华软件有一个理念,技术协同、服务协同、市场协同,三个协同是最好,另一种是技术协同、市场协同其中至少有一个才可以考虑,如果这三个协同都没有的话,对未来的发展没有好处。
“坑”的存在就说明对标的不了解。有一个案例,是一个200亿元人民币的标的,各方面考察后,该公司与东华的技术协同也匹配,估值也可以。而且,这个标的也确实非常好,其利润2017年可达15亿元人民币、2亿多美元。东华2015年的利润是11.5亿元,到2017年,这个标的和东华加起来有30亿元的利润,市盈率大概在30亿~35亿元,如果市场没有太大变化,到2017年将达到1000亿元的市值。
但是,这个公司未来能不能做到15亿元,要是做不到15亿元,只做到1亿美元那就只有6亿多元,亏损怎么办?如果亏损,只剩东华的15亿元,公司的市值跟现在差不多,但要花掉200亿元,两年后如果还两个亿资金将比较紧张,最后毅然放弃了。如果说坑儿,这可能是东华这几年并购过程中遇到的最大的坑儿。从个人的经验来说,不了解一家企业,它的未来也判断不清楚,这可能是在并购过程中最大的坑。
李映:企业文化要匹配VMware是从虚拟化技术开始起家,现在做技术软件和硬件,在系统软件方面,VMware是全球第四大系统软件公司,而且整个零售收入的增长速度已超过国际水平。
很早以前,VMware就已经意识到移动设备将蓬勃兴起,所以在过去几年很重要的整合就是将传统以虚拟桌面、移动设备整合,称之为数字化的空间未来发展方向。这其中有两点体会:一是公司发展过程中不仅要顺应整个的技术及社会发展的潮流,从某个角度来讲,还要领先潮流。二是有时候速度比技术更重要。VMware在构造软件定义中心的时候,有些技术是自己开发的,但移动设备的管理是通过收购两家公司获得的。为什么这么做呢?这是因为在软件定义数据中心和数字化领域,速度比产品的本身完善更重要,并购可以帮助企业提高整体创新的速度,是完善整体战略非常重要的一部分。
对于并购中的 “坑”,个人认为IT企业或者说软件企业跟传统企业很大的区别就是无论是收购公司的资产还是自身的资产,很大一部分都是软资产,这些资产存在于人的头脑里,如果这些人都流失了,或者这些IP都流失了,无论原来价值多少,并购后的影响都是巨大的。所以, “坑”实际上就是企业文化的坑,公司收购过来之后,由于企业文化不匹配,导致核心人才的流失,造成的损失将非常巨大。
举个小例子,有的时候收购,只要留住了几个人就是最大的成功。VMware当时收购软件定义网络公司很重要的原因,是这家公司的起家和出生跟VMware完完全全匹配,都是从市场开始,在实验室做出来。从技术开始到市场部、实验室,从讨论到合作都跟VMware有千丝万缕的联系。
因此,被收购对于这家公司的团队和估值来讲都是最好的选择。在加入VMware之后,绝大部分的团队核心仍留在公司,这是怎么跨越坑儿非常重要的一点。
杜欣: “结婚”容易过日子难 华胜天成1998年成立,2004年上市,在这个过程里面,通过自身的发展和收购扩大了规模。特别是在2008年和2009年,华胜天成接连收购了几家公司,把业务范围从本土企业向亚太和中国香港和台湾地区发展,同时也提升了企业的业务整合能力。
今年华胜天成提出三个方向,即产品的基础化,以及以往的服务和软件应用走向实业化。
对于并购中遇到的困难,很难说成“有坑”。毕竟, “结婚”容易过日子难,这一点并购比较多的企业更有感触。在谈合作的时候,双方看到的都是对方的优点,但整个过程实际上比较复杂,这时可能双方就会发现日子过得并不是那么美好。也可能有另外一种情况,即并购企业看中对方的一些特长,是 “整了容”的。同样,对于被并购方来说,也存在整合能够带来资源并不是最初预想的那么多,或者不能够完整投入的情况。
如果说收购的目的是为了在传统领域换代升级,在运营上就需要多一些的整合。在这个过程里,可能会有运营模式上的不一致,考核上的不一致等,容易发生争执。并购之后,需要长期不断的沟通、交流,甚至要经历一些事件,才能够达到真正的融合与发展。这可能是在前期并购和发展上的比较困难的地方,不能说是坑儿,但确确实实存在的一些问题。
毕士钧:互联网企业更看中核心团队
暴风这样的公司在中国A股市场上比较稀缺,一方面拥有海量互联网用户,另一方面又有完善的盈利模式。
暴风上市以后,提出了DP大娱乐的发展战略。DP就是基于大数据技术分析,把用户画像描述下来,以此为基础,为其提供各种娱乐产品。
为了做成拥有全世界最大娱乐用户群的公司,暴风从两方面着手,一方面抓用户群,日活跃用户5000万。暴风采取内生式增长和外延式增长并举的方法,一上市就收购海尔旗下的电视公司,暴风其中一项的主营业务是互联网电视,叫暴风TV。第二件事,做VR——暴风魔镜。 2014年,暴风就在做VR。暴风做这件事情,本质上的原因就是为了抢占下一代互联网的用户群。除此之外,暴风还通过收购的方式,收购了一个做直播视频的小团队,为了抢占更年轻化的用户群。抢占用户群这件事对于大数据来说至关重要。做大数据首先必须要有数据,而且必须是海量数据。
做完平台这件事情之后,暴风随即在平台化上游伸展做内容。在内容平台,暴风收购了影视公司和游戏公司,内容从IP到转化成游戏、影视,最后到暴风的平台上播放。通过这几个外延式的并购,暴风把互联网、DP大娱乐产业链打通。
对于并购中的障碍,个人非常同意李映的说法。暴风对于这个问题想的最多就是,如果核心团队走了并购还能不能进行,这是底线。
互联网企业并购的到底是什么?有人说是用户量。这没有错,但是核心团队流失了,用户量会不会减少,这又是值得分析的问题。
暴风无论在投资还是收购时,对人是非常看中的,首先要考虑怎么能够长期发展下去,或者被对方认同。因为有平台和品牌,暴风会让对方觉得能得到帮助还能得到理解,未来日子能过得更长远。 (中国工业报记者 杨红英)