■ 中国工业报记者 严曼青
（上接10月24日8版）
   “四个人人”管理模式
   2014年上上电缆获得 “江苏省质量奖”之后，很多企业闻名前来取经。当参观者走入车间时，立刻被墙上张贴的一个大表格吸引了。表格纵向是该车间每一位员工的姓名，横向是当天 “料工费”各项消耗的统计，最后的合计项是每名员工一天的工资收入。
   “员工每天下班时就知道自己当天的收入？”很多企业厂长对此既惊讶又羡慕，准备学习借鉴这种 “工资上墙”的管理方式，并与随行的上上电缆厂长讨论取经，然而厂长们大多数时候只是笑而不言。最后主管管理的副总经理朱洪祥直言不讳地挑明：台上一分钟，台下十年功，这些工资收入看起来只是填填数字，但是如果没有数十年的基础数据积累，就无法准确地制定考核指标。
   为什么搞 “工资上墙”要将以前的管理方式推倒重来，为什么需要几十年的数据做支撑？这就得从丁山华20年前为上上电缆打造的管理框架说起。
   1995年丁山华重新回到电缆厂之后，对松散的企业管理、人心涣散的状况十分心痛，在深入思考并对中外企业管理方式进行反复比较之后，他得出结论， “一定要用真正科学的管理方法去管理企业”。
   什么是适合中国国情且科学的管理方法？丁山华定义了两个方向：机制和体制。以此为指导原则，1995年以后上上电缆开始推行 “料工费”的计量考核体制，至今已形成一套完善的企业管理、考核和评价体系。
   什么是 “料工费”？这是一种主要针对一线操作工的管理、考核和工资体系。 “料工费”中的 “料”是指用料，即每生产1公里电缆所需要的材料用量； “工”是指工时，即电缆制造的不同工种每小时的工资收入； “费”是指费用，即每个工时所消耗的电费、包装费及五金费等。
   看起来如此简单的一个管理规则，操作起来却非常不易。就拿用料来说，由于电缆的品种、规格多达上万种，因此要根据不 同规格制定相应的用料标准；即使是相同型号、规格的电缆，生产线不同，用料也不尽相同；另外材料本身的价格也在随时波动。 如何才能制定出准确可行、方便实施又得到公司和操作工双方共同认可的用料奖罚标准？这就是一个数据积累的过程，几个月根本不可能，几年太短，只有经过十几年甚至几十年的修订、磨合，用料等各种标准才会越来越准确。这就是 “料工费”的考核机制在其他企业不易施行的原因所在。
   以 “料工费”的考核机制为核心，上上电缆最终建立起一套独具特色的“四个人人”绩效管理模式，即 “人人有指标、人人有数据、人人都算账、人人是老板”。如果说 “料工费”还只是对一线工人下达的指标，那么到了 “四个人人”阶段，除了一线工人之外，还对行政管理人员、班组长、部门负责人以及公司高层管理者等进行全面考核。几千名一线员工每天工资上墙，收入日清日结自不必说，销售副总经理“背”着12个考核指标，生产副总经理则是17个指标，分厂厂长月度考核达到26个具体指标。大到营业收入，小到每一度电、每一吨汽及每一吨水，都要逐级挂钩，数据连续性很强，真正做到 “一切以数据说话”。在上上，有一个很有意思的现象，就是年终评优、选拔聘任、评定职称这些在其他企业看来很难 “摆平”的事，上上操作起来极其简单。只要把每个人近几年工作相关的数据调出来，每个人的能力便一目了然。当初选择30岁出头的岑永彪来生产核电缆，就不是哪个车间主任推荐的，而是从数据中 “蹦”出来的。
   在上上电缆，人人都当老板，每个人为了自己的收入，都会对日常工作支出精打细算，因为节约的每一分钱都会返还一部分给自己。不少员工还是 “大老板”，业绩最好的销售员年收入可达上百万。对此，丁山华感慨地说： “他们的收入上不封顶，下不保底，非常有挑战性。很多销售员住的房、买的车比我好得多，首批买车、买房、换房的也都是他们。”
   对于一线员工来讲，虽然 “料工费”考核是其收入的主要来源， 但并不是全部，上上电缆还有一套完整的职称评定机制，按照评价标准对一线员工进行技能等级评定，包括中级工、高级工、技师和首席技师四个等级，每月分别享受额外津贴，被评选为上上工匠的，更是给予带薪旅游、年终慰问、专用停车位等多项福利。
   对专业技术管理人员则进行十二级工程师技术职称评定，相关人员每月享受额外津贴，目前最高的已经拿到了6000元。丁山华讲到： “至今还没有谁能拿到8000元，肯定要给他留空间啊，不然他不是没有奔头了吗？”
   另外，上上电缆还专门设立了 “改进改造创新”奖项。在分厂和公司层面都有奖励，每年公司还召开一次科技成果发布奖，一等奖可一次性奖励20万元。在这种激励机制之下，各种自发性改进改造热火朝天，时时都有合理化建议，QC小组攻关、小改小革连续不断，每年都有1000多项成果，公司平均每年为此的奖励就达500万元，改进创新在上上电缆已蔚然成风。
   对于这整套考核绩效体系，丁山华深感自豪， “我要让上上的企业体制、机制比公有制企业还有优越性，比民营企业更有激励性，比上市公司还透明，真正做到公正、公平、公开。”
   信息化+智能化
   2001年，上上电缆投资建设的ERP项目，在电缆行业首创先河。
   对于丁山华来说，他对这个项目的了解更多地来自于管理人员的介绍和推荐。应该说，从当时全国的情况来看，ERP多有 “叫好不叫座”的名声。时任联想集团总裁柳传志就提出了 “上ERP有可能是找死，不上ERP就是等死”的观点。ERP虽然名声在外， 但在二十一世纪初的中国实际情况却是“雷声大、雨点小”。在 机械制造行业，能够安装并成功应用ERP的企业更是凤毛麟角。
   尽管当时对ERP项目并没有很深入的了解，但在上马ERP项目上，丁山华并没有过多犹豫。作为项目负责人，时任办公室 主任朱洪祥深知决策这个项目的不易。一方面是外界的压力，当时成功运用ERP的企业并不多；另一方面是项目的投资额，2000年上上电缆的净利润只有148万元，而ERP项目300万元的投资 额相当于企业上一年净利润的两倍，这对于当时的上上电缆来说，不是一笔小数目。并且企业改制后，这笔款项的支出就不再是国有资产，而是丁山华从个人腰包里掏钱，一旦失败，给企业以及丁山华个人造成的损失可想而知。没想到，丁山华对此态度很坚决， “ERP项目关系到企业管理水平的提升，不管别人是不是上一个死一个，我们一定要上！”
   ERP项目的实施确实不是一个简单的过程，上上电缆在组织实施的过程中几乎是被 “扒了一层皮”，仅管理系统设置的模块 就多达3600多个，更具有颠覆性的是对员工的要求。由于管理系统覆盖财务、生产、销售和供应等各个部门，因此要求公司几乎所有业务部门的人员都参与了管理重组。按照当时的规定，需要所有参与员工进行Word、Excel和ERP考试，并且很严格。例 如当时要求打字速度一分钟不低于25个字，通过考试才能拿全额工资；如果不及格，只发工资数额的90%。此条规定一出，在企业内部的反响不亚于一次5级地震。二十一世纪初，计算机尚 未普及，占公司较大比例的老员工的文化水平也不高。要想让这些人能够运用电脑工作，并掌握整套办公软件，真非一朝一夕的功夫。当时在上上电缆共有17个仓库保管员，按照规定都要参与ERP项目。但这些仓库保管员全部没能通过考试，最后严格按照规定一个都没能留下来。
   配合ERP项目进行的调整和重组，让上上电缆在企业管理方面有了质的提升。2006年，上上电缆在全国ERP项目评选中入选 “中国最典型成功案例的30个企业”。
   如果说上马ERP项目是开了国内行业先河的话，那么后来的超高压电缆CIMS信息管理系统则是上上电缆在世界行业范围内 的首创。虽然上上电缆为此投入2000万元巨额资金，但从2011年该系统正式运行至今，公司上下对此的一致共识是：这笔钱花得值！丁山华在几次内部会议上都讲到：上上的超高压电缆之所 以能够后来者居上，并且保持质量零缺陷的纪录，很大一部分功劳要归功于CIMS系统!
   应该说，CIMS信息管理系统并不是超高压电缆设备的标准配置。当时很多国内企业只是购买设备，并未开发这套系统；设 备厂家也只有化学交联质量控制软件系统，但这仅仅是全流程生产过程中的一个环节，其他十多个生产环节并无涉及。
   那么为什么上上电缆要在世界范围内做第一个 “吃螃蟹”的人，自主研制这套全流程生产控制系统？这其实是与丁山华一贯的质量意识有关。2008年当丁山华最终决定上马超高压电缆项目 时，国内同类生产线已经有几十条，虽然也生产了不少超高压电缆产品，但一些产品在使用过程中出现不同程度的故障，严重者甚至出现 “放炮”现象，究其原因还是由于生产经验缺乏，对产 品质量、工艺的控制不到位造成的。如何避免这些问题，如何使 自己的超高压电缆产品后来者居上？丁山华广泛听取了技术部门 的意见，下决心独树一帜地打造质量控制系统。为研发CIMS系统，上上电缆与设备厂家签订端口开放协议。一年半的时间，他们结合自己的生产需要，采用设备实时采集、环境传感器、高效查询 过滤等多项新技术，在超高压生产的全流程上建立了质量追溯机制和产品跟踪机制，实现了超高压电缆生产的全过程控制，真正做到 “一切都在计划中、一切都在控制中、一切都在设计中”，是真正意义上电缆制造过程的 “黑匣子”。
   实践证明了 “黑匣子”的必要和成功。2011年超高压电缆项目正式投产以来，不管是110kV还是220kV超高压电缆的试制成功与投产， “黑匣子”保驾护航的作用都举足轻重。到2016年，上上电缆累计交付的超高压电缆已达几千公里，实现了零故障、 零投诉。2015年9月30日，国家质检总局公布2009~2014年连续六年国家质量抽检总体情况，共抽检企业9.5万家、10.2万批次，上上电缆在1151家连续六年抽查合格的企业中排名第44位，被国内媒体誉为 “中国好产品”。
   “黑匣子”也得到了超高压电缆的主要用户——国家电网的高度认可。早在2012年3月国家电网公司专家审查组对上上110kV电缆进行现场资格评定时，专家组成员就为CIMS系统的卓越性能叹服，称赞该系统 “不但国内没有，在世界电缆行业也绝无仅有!”
   基于 “黑匣子”在超高压电缆项目上的成功实践，上上电缆又将之推广到中压电缆项目。2016年初，上上电缆与上海电力公司、上海电缆研究所联合开发 “中压电线电缆产品质量远程监控项目”，客户不用到现场就可以实施产品制造全过程监造。这种产品质量监管的新模式获得了国家电网公司物资部领导的高度好评，并被国网公司确立为他们的重点推广项目，下一步将在国网公司的供应链上进行全面推广。
两 “本”的人才战略
   在上上电缆，不管是在中高层管理岗位还是在一线车间，都活跃着一批兢兢业业、认认真真的人，他们不计得失、精益求精、一心一意地工作，就如丁山华一样 “一辈子，一件事”。这里我们不得不再次提及上上电缆原技术副总王松明。回忆起王松明初 入厂时的情景，丁山华感慨万千。
   30年前的一天，刚到溧阳县电线厂当厂长不久的丁山华像往常一样习惯性地下班后去车间转转。这时，一个黑乎乎的人吸引了他的注意。他停下脚步定睛细看，一个小伙子正趴在设备上搞混橡，漂浮的石墨已经把小伙子的头脸都染黑了，只看清两个白眼珠。 “怎么这么晚还不下班？”丁山华好奇地问。小伙子闻声转过头，一看居然是厂长，他立刻起身，不好意思地抹了抹脸上的油污： “报告厂长，我正琢磨混橡的全套流程呢。”
   这个小伙子就是王松明。从那时起，王松明认真钻研的劲给 丁山华留下很深的印象。20年后，他成长为电缆制造行业屈指可 数的专家。应该说，王松明的成长与丁山华的提拔、培养乃至打磨是分不开的。
   1996年，上上电缆准备上马中压电缆项目，在研发第一根35kV中压电缆时，由于没有相关经验，丁山华从业内聘请了两 位专家前来指导，当时担任技术科科长的王松明主要负责与这两位专家对接。但这两位专家来工厂两三次之后，就向丁山华表示以后不再来了。丁山华很纳闷，就去了解原因。原来这两位专家来厂指导，当他们的意见与王松明的想法不合时，就会遭到王松明非常直率的顶撞。这两位专家都是行业的老前辈，也是上海电缆厂的中高层管理者，平时在工厂里都极具权威性，没想到在溧阳被一个30多岁的技术科长顶撞。
   丁山华找到王松明，语重心长地对他说： “松明啊，这两位老专家在电缆行业干了一辈子，你呢，干这行才多少年？”
   王松明回答： “14年。”
   丁山华看了他一眼，接着说： “要不然这样，以后工厂的技术问题，特别是我们从来没有接触过的中高压电缆的研发问题，你都自己解决，我们就不用叫他们来了”。
   看到王松明脸上开始有不安的表情，丁山华才说： “上海电缆厂是我们行业生产中压电缆的第一家，人家是权威，咱们要用真诚、好学、谦虚的态度去感动人家，让人家愿意帮咱们。”
   王松明也是悟性很高的人，丁山华的一席话点醒了他，在以后的工作中，他虚心向两位专家请教，与他们通力合作，最后顺利完成中压电缆从商务谈判、设备购置到产品开发、生产的全过程。
   “一个人有个性，好不好？好！为什么？搞技术的人，就是要有自己独到的见解，就是要坚持自己的想法。但另一方面，这种个性不适合用在与人交往上。不管是师长还是同辈，对人都要诚恳、谦虚，处处要站在别人的立场上去想一想。”丁山华对王松明的提携与关怀，已经远远超出了工作范围，他把自己的为人处事观循循善诱地渗透到对王松明的培养中去。
   王松明，在上上工作30多年，从一名高中生成为行业技术精英。一次次的创新攻坚，一次次的历练打磨，他的成长与磨练，渗透了丁山华的心血。他与丁山华之间是 “比兄弟还兄弟，比同志还同志”的战友情谊，外界的高薪对他来说根本就不值一提。
   如果说像王松明这样的人才是通过丁山华的点拨、引导造就 出来的，那么高勤凯就是由丁山华慧眼识珠挑选出来的。
   2002年初的一天，在型材分厂任副厂长的高勤凯接到公司通 知，让他去常州参加培训。到了常州他才发现，培训项目是有关销售业务的，与他从事的生产制造以及生产管理毫无关联。但由于是公司安排，他还是硬着头皮学了半个月。
   回来之后没几天，他被丁山华找到办公室。当丁山华问他学习效果，他老老实实地回答： “不好”。 “为什么不好？”高勤 凯答道： “我是抓生产的，您怎么让我去参加销售业务培训呢？”丁山华笑了，不紧不慢地说： “想让你多方面了解一下。”高勤凯不明白丁山华笑容里蕴含的深意，以为事情就到此结束了。
   又过了几天，丁山华再次找高勤凯谈话，希望他到销售部门任职。当时的高勤凯无论是知识结构还是工作经验，都还是一个生产技术方面的管理人员，因此他回答， “销售都是坑蒙拐骗， 只有能说会道的人才能胜任，我可能没法胜任”。不过丁山华对于他这种言论，并没有马上纠正，只是温和地对他说：“现在的销售工作也在与时俱进，只有讲诚信，事业才会长久，你先试试看。”
   2002年5月，高勤凯正式任职公司总经理助理，分管销售。这次调动不仅高勤凯自己没有预料到，也出乎公司上下所有人的意外。更没想到的是，后来的十多年，高勤凯一直在销售部门任职，从总经理助理到副总经理，如今的他已经完全成为销售业务的行家里手。
   时隔多年，当丁山华被人问及为何选择高勤凯这样的 “外行”来担当销售重任时，丁山华哈哈一笑： “在销售条线，不仅高勤凯，连其他两位销售副总林岚、唐春林都是外行，分别来自检验和生产部门，他们谁都不曾想到，我会把他们安排去做销售”。
   上上电缆发展到今天，已经成为一个拥有3000多名员工，100多亿元产值的规模企业，纳税额连续多年在地方保持第一。为什么在江苏溧阳这样一个县级市，能出现这样一个追求极致、奋发向上的精英团队，而且大部分出自本厂或本地，应该说，这与丁山华多年的队伍建设以及他独特的用人观有关。说起来，丁山华的选才标准还真是有些特别。看人看 “行”，即言行举止。这是丁山华的观点。什么是看 “行”？首先看人品，就是思想品德，这是做好一切工作的前提。其次看本质，看他对工作的责任心、事业心，真想做好工作，真的需要有点牺牲精神；再次看思路，通过一两件事情，听听他的看法、做法，是否条理清晰、能否分清轻重缓急。如果一个人平时看起来忙忙碌碌，但关键处把握不好，一些要点不能灵活贯彻，那就是没思路，也不会有成效。
   除了会 “看”，丁山华还能 “选”，还会 “用”。在上上电缆，人才怎么选？不是论亲疏、论远近，而是论数据。“按照业绩好坏，用数据说话，人才是干出来的、算出来的，不是我点出来的”，丁山华对这种数据选人方法充满自信。 “上上的平台非常公正、公平，公有制企业难以做到，私有制企业也做不到这一点。公司的高层管理者，乃至中层干部、科室人员，从检验员、技术员到工人，都是公开招聘，不管是不是亲朋好友，不管外地还是本地，只有一个标准，那就是能否适合岗位需要。”至于如何 “用”，丁山华也有一套自己的心得， “好多人是逼出来的，在他原有的岗位上拔高半级使用，就会成长得更快。” （未完待续）