■ 杨青 严曼青


赶着鸭子上架

   1987年3月，被张绍栋意外 “摁”在宏发当总经理的郭满金正式上任了，以至于多年以后，他仍然认为自己是被赶着鸭子上架的。
   上班第一天，郭满金先把财务科科长叫到了自己面前。
   “咱们账上还有多少现金？”郭满金问。
   “8000元。”财务科科长说。
   那年宏发员工118名，一个月需发工资13000元。
   “几号发工资？”
   “13号。”
   那天是3月8日，还有5天。
   “13号之前，还有进账吗？”
   “没有。”
   “那怎么办？”
   “……”财务科科长语塞了。
   几天时间怎么筹钱？没钱发工资，人心就散了。没有流动资金，企业就转不动了。财务科科长领着郭满金来到了中国银行湖里分行。分行行长接待了他们，但习惯了晴天送伞、雨天收伞的银行，始终没有同意借钱给一家发不出工资的企业，连5000元也不贷。
   银行不行，再去找其他的路子。厦门有一家贵州军工企业办的内联厂，也同是电子口的兄弟企业，过去与4380厂有过配套合作。郭满金与他们还算熟，又有老厂的面子，人家终于借给宏发5000元钱，算是雪中送炭，把当月的工资发了。
   吃了上顿，就得想下顿。
   郭满金用宏发的房产做贷款抵押，筹集了流动资金。然而，订单又在哪里？郭满金发挥了原来在4380厂做销售科科长的优势。他找到4380厂的同事、领导，软磨硬泡要来了一份每月5万副耳机的自销权，而此前只是代工收取加工费，这让宏发先有点儿垫底缓神的东西，暂解了燃眉之急。
   与此同时，郭满金着手梳理内部员工的各种矛盾问题。他停用了前任领导留下的皇冠车，骑自行车出行，把随着他一起搬来厦门的全家人安置在简陋的厂房楼梯间里。陈志超在回忆当时的情景时这样说： “郭总来了，一看厂子情况确实很难。公司原始投资360万元，扣去买设备、翻修厂房，还买了五六部汽车，以及一栋员工宿舍楼等，还有这两年开工的各种成本、员工的工资，已经所剩不多。厂里的24套宿舍已经分完了，他一家人只能住在厂房里，一个二层门口的楼梯间，不到20平方米，环境很差，白天尽是机器开动的噪声，晚上黑咕隆咚守着偌大的车间。大人孩子，吃喝拉撒睡，柴米油盐茶，许多辛苦。他们在那里住了两年，后来厂里又买了6套房子，才分到房子。”
   郭满金的一举一动，宏发的员工们都看在了眼里，他们觉得这个领导像个干事的。于是，当郭满金为稳定人心而挨家挨户地找员工谈话，反反复复做思想工作时，大家开始听进他的话，愿意和他交流。一个月的时间很快过去，事情有了转机，宏发开始盈亏平衡了。
   所谓百废待兴。现在已经想象不出郭满金当时是怎么过来的了。 “大约有两年半的时间，我基本就是每天夜里2点以前没有睡过觉，谈话，挨个谈，反复谈。常常是按下葫芦起了瓢，有时是我去找人谈，有时是人家找我聊。别看就百十来号人，却是剪不断、理还乱。解决的是矛盾，做的却是思想工作。”
   一个刚组建的企业，却有那么多矛盾，肯定根子在上面。因为是联营企业，江西方面的人任总经理，厦门方面的人任副总经理，自然就分了两派，所以要把下面的问题解决，就得将上面的山头摆平。郭满金这人看起来温和，其实用他自己的话说 “还是很横的，反正我本来就不想来，也不会屈从于什么，只要干一天，就要负一天责，就要实实在在地管一天企业”。所以，当厦门方面的副总经理一再刁难，实在影响工作时，郭满金拍了桌子： “不要搞错，咱俩是领导与被领导的关系，不是集体领导的关系。”郭满金认准了：企业强调领导力，老是窝里斗，早晚要垮掉。
   有一个很会闹事的员工，几乎是天天寻衅挑事，甚至是领导班子开会，他也要去搅局。郭满金不怕他，也坚决不拿原则做交易。这人说：“4380厂的党委会我都闯过！”郭满金道： “这里不行，你必须离开！”郭满金态度坚决，对方一贯的耍横不奏效了。但一码是一码，虽然对这位员工的闹事行为毫不客气，但郭满金从来没有因此而给他 “穿小鞋”。宏发买了一栋宿舍，24套房子，那个闹事的员工也依照相关条件分得了房子，郭满金一点也没有为难他。宏发早期像这样的例子有很多，所以反而是那些闹过事的员工，他们对郭满金的为人品格了解得比一般人更为真切和透彻。
   其实那时候最难的还不是这些。对于一个风雨飘摇的企业来说，如何决策才是最难的，因为那是生死一线的选择。

两个定位

   人无远虑，必有近忧。当三拳两脚把风雨飘摇的宏发稳定下来后，郭满金便陷入了对企业未来更长远的生计与成长的思索中。宏发以后干什么？郭满金无数次地问自己。毫无经验的他，在一个个不眠之夜，思考着、纠结着、徘徊着，手中的香烟升腾起一个个的烟圈，仿佛是这一重重的问题与矛盾，缠绕着，飘摇着，久久没有散去。
   这时，郭满金已经弄清了宏发开门的两件事：每个月必须给工人发工资总共1万多元；每个月企业的盈亏平衡点是实现生产销售12万元。这些都与钱有关，可持续稳定的资金从哪里来？总不能借钱发工资吧。销售固然是做企业的重要环节，但是宏发要想发展，不被困难牵着鼻子走，必须要有战略定位，明确主打产品是什么，市场突破口在哪里？
   郭满金心里酝酿着这件大事，可他拿在手里的牌并不多，而且能够打出去的好牌就更不多了。做别的产品，宏发没有实力，也没有经验，只能做自己熟悉的领域，那些做过的和能做的产品。选项只有两个——继电器或者耳机。
   郭满金一支一支地抽着烟，烟雾缭绕在他整个办公室。没有别的办法，继电器和耳机同样都是目前宏发能做的，但是要想做好，宏发必须选择其一，集中资源配置，全力发展。
   立体声耳机在那个年代是走俏的产品。那时录音机很流行，年轻人愿意提在手里往人多处溜达，唱歌跳舞听流行音乐，电视里有个 “燕舞、燕舞”的广告深入人心。而初到宏发时，为了救急，郭满金已经从4380厂要来了加工5万副耳机的单子。背靠着大股东，面向国内市场，应该不会差到哪里去。但郭满金的思考并不止于此。他认为，这将意味着宏发永远要跟着母厂，大树下面连草都长不好何况长树呢。宏发跟着母厂做耳机，饿不死，但也长不大，若想长大，势必与母厂发生利益冲突。
   继电器就不一样了。继电器比起耳机，有一定的技术含量，有更广阔的发展空间。一方面从低端产品到高端产品，继电器具有很好的技术纵深，可以一步步向上攀升；另一方面作为电子元件，与各种主机配套，应用范围很广，有较宽的市场广度。还有个背景，因为继电器生产工艺特别繁琐，单价又不高，4380厂当时不看好这个产品，越做越少，准备放弃这个产品，把有限的几位专业技术人员全派到厦门宏发来了。所以，如果宏发接手继电器研制，将其发展起来，倒不失为一个好的选择。
   然而，独立发展继电器谈何容易。当时国内已有继电器制造企业30多家，年产能约为4000万只，基本满足了国内市场的需求，且竞争十分激烈。
   宏发作为新手难以在短期内获得国内市场的一席之地，那么国际市场呢？想到此，确实需要有些勇气了。国际市场固然更加广阔，但对于一个中国的新手企业来说，确实有一百条败回来的理由。
   而对郭满金来说不仅仅需要勇气，还需要胆略。他在冷静地寻找着宏发的比较优势：成本低，包袱轻，有点能力，背靠母厂，政策鼓励，特区环境开放等。况且，一旦闯进了国际市场，企业水平相应提高一大块，再回来参与国内市场竞争，也能高举高打，宏发的路能越走越宽敞。想到了这些，郭满金拿定了主意：即使手上是一副坏牌，他也要打赢。
   1987年6月，全体职工大会召开。会上郭满金宣布了对于宏发长远发展至关重要的两个决定：一是确定以继电器作为宏发的主营产品，即产品定位；二是要将宏发办成以出口为主的外向型企业，即市场定位。
   话音甫落，台下哗然。大家原来满心指望郭满金会趁着从老厂拿加工耳机订单的东风，发挥他曾任销售科长的特长，把宏发往制造电声产品的方向上引，没曾想郭满金却选择了一条明摆着的荆棘路，不但去做连实力强得多的老厂都不愿做的继电器，还要往国际市场上打。
   郭满金一遍一遍地给大家做工作，原先他说话有些口吃，讲起普通话来伴有浓重的绍兴乡音，不太容易听懂。所以平常他不太爱说话，心思用在了思考上，每每说出话来，已是深思熟虑，简洁生动。而此时他的话比过去多了不知多少倍，口吃好像也没那么明显了。他反复讲着自己想通了的道理： “我们做继电器难，别人做也难；既然人家能做，我们也应该能做。”“现在生产出口继电器的企业还不是很多，如果我们把产品做出来，卖到了国际市场，从外销再转内销岂不容易多了？”……
   郭满金讲的道理，没有什么虚的、深奥的东西，深入浅出，在情在理。慢慢地，大家把他的话听了进去，也顺着他的思路去试着理解和讨论。
   有人问：为什么把继电器作为主导产品？郭满金答道： “继电器也是4380厂的一个产品，但继电器这个产品太难做，成本又高，主要用在军品上。电子产品一旦批量少，就很难组织生产，所以4380厂慢慢地将继电器排除在主业之外，并且把做继电器的技术人员派到了厦门宏发这边来。因而，相对的宏发做继电器有了些先天条件。而我们如果做耳机，和母厂太重复，大树底下不长草，所以决策做继电器。”
   又有人问：为什么选择国际市场，而不选择国内市场？郭满金说： “国内专业生产继电器的厂家已经很多了，市场就这么大，宏发是后来者，在市场上没有优势。国际市场毕竟要大得多，而且对产品的要求高，适合我们做好的继电器的目标定位。二十世纪八十年代中期开始，欧美等国就已经将继电器作为产业转移的行业而放弃在本国的生产，这种状况都为宏发提供了机会。说到底，老厂在厦门建窗口企业，还是要利用沿海特区的天时地利，走向国际市场，我们当然要去拼一下。”
   有人再问：做继电器若是亏损了，咱还做不做？郭满金答道： “做！这是一个战略方向，决定了就要坚持，做到一定程度赢利点会出来的。”
   这就是企业家与众不同之处，他们更着眼于大处，把握方向目标，具有坚定的战略意志和冒险精神。而他们的决策正确与否，则往往需要很长的时间来检验。这期间，作为决策者将要一直承受着巨大的压力。
   此前，宏发高层一直犹豫徘徊，举棋不定，一方面是客观原因，当时市场经济还在草创时期，各种投机取巧的机会与信息此起彼伏，大家追捧的是逮住机会狠赚一笔的生意，踏实不下来；另一方面是主观原因，厂里主要决策者无战略主见和意志，一会儿听说耳机会火，一会儿又见贸易能赚，再一会儿发现组装电子产品好做，东一榔头西一棒子，事情越做越糟糕。郭满金与他的前任最不同的地方，就是眼光和格局。从宏发的发展轨迹看，先前是在原地杂乱打转，确定了产品和市场方向后，便一往无前地径直而去了。
   郭满金第一次战略选择的正确性，被宏发后来的实践一再地证明了。

（一）国际化初始

AZ公司的补偿贸易
   1992年的宏发，销售收入1500万元，利润500多万元，可以说才从亏损中走出来，刚刚站稳了脚跟。
   AZ8是自动化继电器生产线，在国内独一无二，AZ2100是半自动生产线，在国内也属于先进设备。要购置这两条生产线，在当时可算是价值不菲。宏发如果与AZ公司合作，购买这两条生产线的经费从何而来？
   如果局限于这种思维去经营企业，那就不会有今天的宏发。1993年，郭满金在与AZ公司的谈判中，以诚意和技巧达成合作协议，通过补偿贸易的方式引进他们的设备。就是先将AZ的生产线引来宏发，由双方共同安装后生产AZ设计的继电器产品，再把产品返销给AZ公司。这些产品售后利润的70%（大部分），用来归还AZ公司生产线设备款。这也就是国际上称之为补偿贸易的合作方式。
   所谓补偿贸易，是指在国际贸易中以产品偿付进口设备、技术等费用的贸易方式。其基本特点是买方以赊购形式向卖方购进机器设备、技术知识等，兴建投产后，以所生产的全部产品、部分产品或双方商定的其他商品，在一定期限内，逐步偿还贷款本息。所以，补偿贸易又称产品返销，对改革开放之初的中国企业走向国际市场，是非常实用的一种贸易方法。既利用了外资，提升了自身能力，也扩大了商品的销售渠道。补偿贸易常与加工贸易相结合，通常称为 “三来一补”。我国二十世纪八十年代，曾广泛采用补偿贸易方式引进国外先进技术设备，后随外资直接进入愈加方便、国内企业资金逐渐宽裕而减少。
   为什么宏发在资金困难的情况下，一定要想着法子引进国外先进设备？这就是当时郭满金提出的 “没有钱也要搞技改”的思路使然。已经进入温饱阶段的宏发，在郭满金看来，其生产设备、工艺、管理以及理念，都还与世界先进水平存在较大差距。通过引进AZ公司的设备和管理，来提升公司的硬件和软件档次，也是缩小差距的一种有效方法。而补偿贸易的方式，基本相当于设备改造的零首付，非常适合宏发当时的实际情况，自然也就被郭满金所采用。
   宏发与AZ之间的具体协议是，按照每只继电器的抵扣价格与AZ结算设备款项，大的一只继电器抵扣10美分，小的一只5美分。这也就是说，宏发的产量越高，抵扣越多，还款速度越快。
   在这种情况下，宏发拿出了令AZ公司侧目的 “中国速度”和 “中国干劲”。1993年8月，AZ2100生产线先行运抵厦门，由于其以手工线为主，安装调试相对简单，一个月后即安装投产。AZ8于当年10月运达，由于此前宏发根本没有自动化生产线，也从来没有接触过自动化生产设备，因而AZ8的投用就困难得多。跟随设备一起到厦门的AZ公司墨西哥工厂的工程师还没有最终将AZ8调试好，就先行回国了，宏发的工程师们只好自己鼓捣。再加上AZ8的模具、部分零件不是AZ自己配套的，宏发只好在厦门本地，甚至去浙江寻找。直到年底才基本调试完毕，基本上维持在月产30万只左右。短短几个月的时间，AZ公司两条生产线就在宏发人的手里被玩转了，超过了当初的协议月产量25万只。到1994年底，AZ2100和AZ8月产量进一步增长，分别达到60万只和40万只，远远超过协议产量。因此，原计划两年时间还清两条生产线57万 （50多万）美元的款项，宏发仅用了一年七个月就全部偿清了。
   多年以后，当时的金加工车间主任，后来升任宏发副总裁的李远瞻评价说： “当年补偿贸易的57万 （50多万）美元是比较贵的价格，现在反过来想是不可思议的优惠条件。他的设备你白用，用了他还给你卖。现在想想与AZ的合作，真的是天上掉馅饼。”
   但问题是， “天上掉馅饼，为什么会砸到宏发？馅饼来了以后，宏发怎么就能够把它拿下？”循着李远瞻的这个提问，可以清晰地看到郭满金的胆魄。
   首先是郭满金敢接这个 “馅饼”。虽然没有资金，但可以用补偿贸易的方式，不用分文就拿来两条国外先进的生产线；同时，以超常的产量来保证中方利益的最大化。能够做到这一点，不仅需要勇气，还需要跟外方谈判的技巧。
   其次是郭满金吃得下这个 “馅饼”。在郭满金的思维里，外国人能做到的，中国人也能做到。他认定宏发一定能够用得起、玩得转 “洋”设备。在郭满金心中，始终充溢着这种民族自豪感和大无畏的革命精神，成为他不断前进的一个重要动力。
   需要说明的是，补偿贸易的方式并不是一个“万金油”，同一年代不少国内企业开展的补偿贸易，往往存在达成协议困难、手续繁琐、风险较大的缺点，后期运作的效果并不理想。相比之下，宏发的补偿贸易却非常成功，堪称其中的经典案例。多年后宏发内部有评价说， “AZ的这些产品给宏发带来比较高的利润”，而与AZ的合作也被列为宏发对外五大合作之一。由此看来，宏发的成功是综合因素所致，绝不是单单一个贸易方式就能顺理成章的。

AZ公司的启发
   宏发与AZ公司的合作，对于双方来说都是一个巨大的成功。特别是对宏发而言，收获还远不止于此。
   AZ8是一条自动化生产线，由于其部分零件和模具为AZ公司外购，因此AZ8运到厦门之后，这些零件和模具要由宏发自己配置。二十世纪九十年代的中国，国内继电器基本都是手工生产，自动化生产线几乎是空白。而厦门地处海防前线，工业基础比较薄弱。因此能够符合自动化生产线要求的零件和模具，别说宏发不具备相关的生产能力，就是在厦门乃至福建，也难以找到相关的产品。
   后来成为宏发技术 “四大金刚”之一的张仁义，1992年还是刚刚毕业的学生。他回忆说：“与宏发同在湖里10号厂房的隔壁有一个高林电子公司，主要生产录音机芯，他们模具能力比宏发强，所以将模具交给他们做。”
   李远瞻是当时零件制造事业部部长，在几年的时间里，他一直被模具所折磨。 “模具经常坏，生产线总是停工，模具脱模等问题不时发生。”为了祈祷平安，李远瞻的塑压师傅李虎宁还专门写了个 “佛”字贴在西安生产的冲床上，希望模具不要再坏了。
   尽管如此，模具事故还是不断发生，李远瞻他们就只能靠加班加点，日夜在工厂和模具 “厮守”在一起。当时零件车间的一批干将在几个月的时间内，吃住都在单位。李远瞻那时候经常是干到半夜，几个木头长凳拼在一起就能凑合睡一个晚上。当时由于员工住宿问题还没有完全解决，十号厂房的三楼就用木板隔出一些简易的隔间供职工住宿。每到通宵加班时，李远瞻最初的冲压师傅、后来的 “干妈”裴芝英——大家都称之为“裴老太”，早上就会从她所住的三楼端下来一碗热腾腾的面条，权且当作李远瞻的早餐。
（未完待续）