■ 杨青 严曼青

（上接1月24日4版）

（一）国际化初始

AZ公司的启发
   好在李远瞻后来结婚了，不用天天蹭饭吃了。但就在他结婚第三天的晚上11点多钟，他就被当时的生产调度郭伟国一个电话给吵醒了。原来是AZ2100的模具开裂了，大家都束手无策。商量再三，大家还是决定找尚处于婚假中的李远瞻前来维修。李远瞻当时听到这个消息，一下就吓傻了，这是他们进口的世界最先进的也是最贵的模具，直到2000年此类模具宏发还在依赖进口。他赶紧向郭满金报告，郭满金当时听了之后只是简单地询问了几句，便开车来接他一起去工厂了。郭满金距离李远瞻的家不过十分钟的车程，但李远瞻却等了半个小时。原来，是郭满金的车在路上被人追尾了。后来说起来就是一个笑话。原来，当时郭满金刚学会开车，本来是后面汽车司机的全责，但他却以为是自己紧急刹车造成的事故，为了及早脱身，还一个劲地跟那位司机赔不是。虽然从路上到车间，郭满金都显得心平气和，波澜不惊，但只有李远瞻知道，其实这次看似笑话的事故，透露出郭满金心中的不平静。
   除了金属模具之外，AZ公司的塑封模具也对宏发有根本意义上的影响。在与AZ公司合作之前，宏发生产的塑封型继电器比较少，而AZ的产品大部分是塑封的。因此初期宏发的继电器在塑封环节遭遇了瓶颈，产品通过海运到国外后，由于海洋和陆地的温度差别，产品到达最终客户那里后，塑封部分往往会出现一些质量异常。
   后来李远瞻在回顾模具车间的那段日子时说： “现在看是天上掉馅饼的事情，其实在当时是很痛苦的事情。我一直在想，为什么那些模具老是坏掉？”
   想必当时郭满金的心中也体验、感受着这种痛苦。但他显然没有在这种痛苦中徘徊，而是在痛苦中进行了深入的思考。
   “要么不投，要投就要投最好的设备，十年不落后”就是其中一个思考结果。从用于金属模具制造的电火花机床，到用于塑壳模具生产的德国雅宝的塑封机，用郭伟国的话说就是 “我们买的都是进口设备，没有钱就不买。”郭满金用高精度的进口设备生产出高精密的模具，以保证零部件的质量。
   更为重要的一个思考结果是， “好的继电器要有好的零部件做出来”。正是在这一思想指导下，宏发将继电器的制造环节前移到零部件生产，后来又前置到设备生产，由此形成了自己独特而别人无法复制的竞争优势，最终使得宏发越来越强大。
   实际上到后来，当宏发具备国内无人能比拟的模具技术时，他们在产品开发上也进入到了“为所欲为”的境界。

（二）以质取胜

从UL开始的一系列认证
   宏发从1987年开始实施外向型发展战略，如果说从此他们站在了通往世界的大门口的话，那么从UL开始的一系列认证，就为他们找到了打开那扇大门的钥匙。
   1987年，刚刚与宏发签订协议，一心要把中国产品销往美国的SINO公司告诉郭满金，产品要进入美国市场，必须进行UL认证，并要向美国认证机构交纳3万美元。宏发人听了之后一脸的茫然，何为UL认证？又上哪里去找3万美元？
   经过一番探究，宏发才知道，出口境外和国内销售不同。很多国家都会对销往本国的产品制定相关规定，只有符合相关标准或者通过相关认证的产品才能进入该国市场。美国是世界电子产品最大的生产国和进口国，对电子产品的安全要求很严格，没有安全标志的产品无法打入其市场，即使一时侥幸进入，也无法真正占有一定市场。
   UL是国际权威的从事安全检验和鉴定的机构，在美国印有UL标志的产品可以畅通无阻地销售，其售价也要高出没有标志的产品三分之一左右，而且能够进入加拿大、日本等许多国家。因此，拿到UL安全认证是宏发定位国际市场后的第一步，要进入美国和北美市场，必须通过世界上权威性机构的安全认证。
   认证的问题搞清楚了，但当时的宏发发放职工工资尚需借款，哪里能有这笔钱？那真是一分钱难倒英雄汉，何况还是这样的 “巨款”！
   这个时候，三位境外友人伸出了无私的援助之手。SINO公司垫付了这笔钱，帮助宏发顺利通过了认证。郭满金至今感念这一恩情，他用30年的 “涌泉”来回报这一 “滴水之恩”。后来成立宏美公司时，他将三位友人纳入股东范围，为他们提供数年的红利，并在其后的数年时间里保持与他们的友谊， “我们一直把这三位长者视为宏发的恩人。现在，于长城已经去世，另两位也都是八十多岁的老人，我还会在出差美国时，抽时间去洛杉矶和旧金山看望他们。”
   1987年11月，宏发生产的JQX-13F继电器获得了UL认证，成为国内同行中第一例以中国厂家自己的商标及型号取得的UL认证，宏发也由此获得了一张通往美国市场的通行证。更让他们惊喜的是，UL认证的那个小 “黄卡”还能帮助他们在国内市场通行无阻。在认证的过程中尝到了 “甜头”的宏发，此后不断通过各种国际及国内认证。
   1989年6月，JQX-15F获得UL认证；1990年5月，690型继电器获得UL认证；同年还有JQX-14FF、JQX-13F-4Z、8400、9400四种继电器及四种专用插座取得UL认证；是年6月，JQX-15F和690继电器在加拿大获CSA认证。到1992年底，宏发已有90%的产品获得UL认证。宏发成为国内行业获得安全认证品种最多的厂家。
   从1992年下半年开始，宏发开始另一个被广泛采用的国际标准ISO9000系列的认证。到1995年通过认证，三年的时间内，公司上下再次受到了一次洗礼。
   1991年开始，宏发从稳定的状态中进入扩张时期，年销售收入突破1000万元，新招工人较多，产品质量不稳定，材料不合格，要想达到ISO9000的要求绝非易事。郭满金早已充分认识到认证工作将会给企业带来的深刻变化，非常重视贯标工作，最初邀请香港的相关企业来讲课，后来因为港方公司的用词与内地不太一样，于是就在内地寻找最高级别的认证机构。广州赛宝质量体系认证中心由原电子部第五研究所转制而来，公司的很多员工曾担任过军品生产线的审核员，从4380厂军工企业出来的郭满金深知军品检验的严苛性，由此开始了与赛宝的长期合作。
   ISO9000质量保证体系核心是建立文件化质量体系。它要求管理人员、操作人员和验证人员都必须按文件执行并加以记录。因此贯标的初期，与ISO9000质量保证体系的标准对接，并建立符合公司实际的自己的标准，是当时的工作重点。郭满金无法从企业管理实务中脱身，就安排陈伯新去参加外部培训。陈伯新拿回来许多企业质量管理的学习材料，郭满金就把这些材料要来晚上自学。
   1994年成立贯标领导小组，宏发制定了“以完美的质量和服务为用户提供满意产品”的质量方针，建立了一整套质量体系文件，从材料供应厂家的选择、验收、进仓、发放、使用，到各个部门对质量的保证作用，都有严格的标准和规范，对每个产品的生产全过程都进行了严格的控制。陈宝羡是当时成品车间的班长， “公司为了推进ISO9000的贯标，专门组织了一个小组，天天来车间检查，我们对照着这个体系表，就是一直改，一直去改。”宏发当时还规定，公司车间班长以上所有的管理干部，全部都要参加培训并完成标准规则的考试。 “当时上千条细则呢，我是全部默写出来的，我考了第一名100分，还奖了200块钱。当时记忆力很好，说背就背嘛。”
   对于这个体系给宏发带来的变化，陈宝羡深有体会， “原来我在当班长时，从领料、补料到出货，基本都是我一个人去做，在过程的管控上投入比较少。引入认证体系之后，很多工作就规范化了。从人的思想到操作现场，都有明显的变化。”
   让员工按规范、规章制度做事，这是宏发在企业管理，特别是产品质量控制上的最大收获。对这一段经历，袁伯锦太太蒋文懋老师回忆说：“公司ISO9000质量体系认证把整个宏发经营规范化，这一步走得相当好，当时公司要求我们：把你做的写下来，按你写的做。”
   一方面要严格遵守规章制度，另一方面违反规则要照章处罚。按照相关要求，产品生产过程中由于触点保护膜载荷量不够，因而禁止使用。但有的车间为图省事还在用，结果装配部长被郭满金停职。 “其实这位部长产品装配技术不错，又是工艺员出身，但郭总抓质量那就是说到做到。”陈伯新对此深有感触。
   1995年10月，宏发顺利通过了ISO9002标准体系的外部认证。广州赛宝质量体系认证中心对宏发的质量体系建设工作的评价为：在其认证过的80余家企业中为 “前三位之列”。

以质取胜
   郭满金到任不过两年，就提出了 “以质取胜”的经营方针，至今已经延续近30年，成为宏发的核心理念之一。应该说，它的提出与坚持，与宏发的企业性质以及郭满金的个人经历有很大的关系。
   郭满金在到宏发之前，已经在4380厂工作了近20年，军工企业的严格管理方式和非常高的产品质量意识对他思想行为的塑造无疑产生了深刻的影响。所以在郭满金到任的第一年，他就明确提出 “质量第一”的概念，这实际上是 “以质取胜”的雏形。
   除了这个渊源之外，郭满金提出 “以质取胜”的企业理念还有另外一个原因。郭满金到任不久，在对继电器行业进行一番调研之后，就明确提出了这样一个观点：宏发办厂迟，规模还很小，在行业里又没有什么名气，把产品质量做好，是宏发与其他大厂竞争的惟一出路，也是宏发生存下去的惟一方法。只有依靠质量，才有可能后来居上。
   但是，重视质量说起来容易做起来难。为什么？但凡在工厂待过的人都明白，重视质量的背后就是成本的牺牲和利润的支撑。因此对于许多企业家来说，他们不是不知道质量的重要性，而是不愿意花出代价去保障它。
   然而在郭满金的经营思路里，获取与舍弃、生存与灭亡、现在与未来，他想得很清楚。尽管宏发没有多少成本可以拿来牺牲，但在有限的范围内，他一定要最大程度地去追求质量第一的目标，因为宏发的长远发展才是他最终的寄望所在。
   陈伯新是宏发的老员工，郭满金对质量的认识，他体会得尤为深刻， “郭总一直把产品质量放在第一位，我见过很多企业领导人，没有像郭总那样重视质量的。” “郭总他有个特点，就是产品质量永远是第一的。他这个管理理念从来宏发就抓起，所以宏发做出来的产品，质量就是好。792厂那个时候已经有2000多人了，而且国家投资很大，但做出来的同类产品没有宏发的水平高。”低压行业专家、河北工业大学教授陆俭国这样评价郭满金。
   在张宗庭的记忆里，有这样两件印象深刻的事情。
   1992年初的一天，35万只AZ2100型线圈架因车间掺合塑料回料的比例超过规定而发脆。按照规定这批零件理应报废，但是一方面生产急需这批零件，另一方面该批次数量大，报废成本高，相关部门很不舍得。零件生产车间也认为，线圈架包在塑料外壳里，使用中不会受到碰击，也希望留用。郭满金在生产调度会上听完汇报后，不假思索地说： “你们怎么质量意识老是不提高？用上这种线圈架也许一时不会出问题，而且不会增大生产成本，但却存在着质量隐患。我们怎能为了生产成本而把质量隐患的责任让用户去承担？”一语点醒梦中人，大家很快意识到不能因小失大，于是35万只零件全部报废。
   1993年7月，春兰公司在一天的时间里连续几个电话催促宏发发货，否则该公司的3条生产线将会面临停工的困境。可是这批货却 “卡”在宏发的检验环节：1.4‰的产品吸合电压超过公司内控指标，2.6%的产品接触电阻过大。根据这种情况，车间抱着侥幸 “冲关”的心态，建议把这批货发出，寄希望于春兰在吸合电压值方面的入库检验指标不会大于宏发的出厂指标。至于接触电阻的问题，他们则指望产品抵达春兰检验部门后，由春兰检验员以一些专业手段进行相应处理。郭满金听完汇报后，坚决不同意发货。但春兰急用产品，又该怎么办？为了不造成春兰公司生产停工，郭满金要求车间和检验部门相互配合，连夜工作，第二天派人乘机先送4000只产品到春兰，余下的交货数量在一周内分几批送完。
   阙春凤当时还是装配车间的一名员工时，就不断从师傅和班长身上学到质量意识。 “一进公司，一到岗位，师傅就教我辨认不良品，告知我什么是好的，什么是不好的。生产前要确认零件是否是合格，确认合格后才能开始往下做。我的质量意识是从师傅、班长、工艺人员身上，一点点言传身教中学到的，我们宏发员工的质量意识如同与生俱来般根深蒂固。”
   不仅是生产环节，在销售环节也同样是真正落实 “以质取胜”的方针的。李狄华是第一批从4380厂来宏发的老员工，当时在销售部工作。他回忆说， “一次我们接到三菱客户投诉18F型产品，说因为继电器质量问题，线路板被烧坏。我们看了实物，发现是继电器内接线错误导致事故，郭总于是痛快答应赔偿用户损失。三菱公司后来还派人到厦门考察，觉得宏发的产品和服务确实不错，我们由此赢得了客户的信任。”
   正是这种高度重视产品质量的意识，帮助宏发渡过了难关。 “那时企业初创，生存不易，我们内心深处总是怕宏发不存在，怕没工资发，于是大家拼命干。最初和我们同租10号厂房的一家南京来的公司，就是说倒掉就倒掉了，宏发人是看在眼里记在心里了。”李狄华回忆说。
   实际上，依靠 “以质取胜”来获取企业的生存乃至名气，宏发并没有等待太久的时间。
   仅仅4年的时间，宏发就以产品质量在行业里崭露头角。在1991年全国质量的集中测试中，宏发以98.99分的优异成绩成为惟一没有失效品的产品，并通过当时机械部质量安全司五级失效率可靠性摸底试验。 “宏发的JQX-14FF参加行业里的集中测试，居然就排到第一名，而且与第二名拉开的分数差还很大。”这一点很出乎当时还是电子部直属四○所原副总工程师金福群的意外。

（三）技术是根

好的产品来自好的零部件
   当郭满金决心把继电器所有生产环节全部攥在自己手里时，宏发就走上了一条与众不同的发展道路。因为另辟蹊径，所以不同寻常，因为不平常，所以最初并不为大多数人所认同。
   二十世纪八十年代，业界流行社会化大分工和大协作，继电器行业也冒出很多小企业做零部件，这就为很多企业走上买配套件回来组装的路子提供了条件，一时间这些组装型企业的规模都迅速膨胀起来。八十年代，行业里还只有40多家继电器企业，到了九十年代，就有300多家了。这些雨后春笋般的小型民营企业大多集中在浙江乐清，他们机制灵活，标志性的模式是专业化分工、社会化生产、产业链协作。继电器的主要部件由铁芯、线圈、衔铁、触点、簧片等组成，当时这批小型企业就主要以做零件为主。既然社会创造了如此良好的分工协作环境，开展继电器的组装不仅在情理之中，而且也是大多数企业的选择。实际上，不仅继电器行业，一大批中国制造企业在二十世纪八十年代都选择了这样一种发展路径，没想到几十年后却形成 “企业空心化”的困局：没有核心技术，关键零部件缺失，利润低下。
   对于当年的郭满金来说，其实并没有想得那么复杂，也未曾料到如今那些企业的困局。他只是将宏发的问题想得很明白： “前端零部件都是从外面采购，我们这些继电器企业的竞争便只剩下管理的差异了，继电器企业的核心技术与竞争力也就所剩无几，这样的企业能走多远呢？”于是， “好的产品，需要好的零部件”这样的观点便灵光闪现，并在随后的几十年时间发展成为宏发的核心竞争力之一。
   应该说，郭满金是最早意识到制造业核心所在的那批企业家之一。如果只是依靠装配，不掌握产品的关键技术，不具备核心部件的制造能力，最终企业只能 “空心化”。这一点是很多企业在市场打拼几十年后才体会到的。
   郭满金能够不为潮流裹挟，独树一帜地抓住制造业的核心，一方面是与宏发的经历有关。1992年AZ生产线的引进，使得宏发深受零件之累。由于AZ8生产线很多零件需要自己配套，但当时的宏发无论是金属件还是注塑件精度都差很远，只能到外部去找。模具就是交由毗邻的高林电子厂做，而有些零件在厦门、福建找不到，他们就一直找到当时电子行业较为发达的浙江民营企业。但是这些外购产品又带来种种问题，质量不稳定且参差不齐。一心要提高继电器质量的郭满金，深深感到零部件质量的制约力，最终使得他痛下决心要自己制造零部件。对于郭满金的这一思考过程，陈伯新很是了解， “为什么我们后来决定自己做零部件？因为有一次我们在一家供应商的塑压件车间看到，他们的料斗里竟然有稻草！”
   另一方面，郭满金对零件的高度重视来源于他的危机感。在他看来，如果零部件质量不提高，继电器质量不提高，企业将无法长期生存。实际上，当时的中国正处于改革开放初期，国内的家电行业方兴未艾，对继电器的需求量比较大，一般规模的继电器制造企业生存下来相对较为容易。不过对于办企业不是为赚钱糊口的郭满金来说，他谋求的是企业的长久发展，祈盼的是员工收入的长期稳定。因而，即使当时社会分工协作的风气十分浓厚，一般性的零部件供应商随处可找，但在郭满金看来，如果找不到高质量的零部件，他宁愿选择自己做。
   几十年过去，当人们再回头去看这条道路时，会惊讶地发现，在 “好的产品来自好的零部件”的思想指导下，宏发走出了一条全产业链的发展道路，并最终演变成为其核心竞争力。当中国制造业发展几十年，终于成为世界规模第一时，很多企业反而要转头回去寻根，要做 “强基”工程，没想到，这些都被宏发轻而易举地规避了。谁又能料到，其实这样的思路，最初是被人嘲笑的呢？
   回忆起当时的境遇，现任副总裁丁云光有很深的记忆， “宏发在两个事情的做法上不被行业认可，员工也很不理解，其中一个就是1990年代初公司扭亏为盈，取得比较好的收益，公司并没有急于提升员工待遇或者去买房，而是把收益重点用于前道工序的建设和再投入。这种做法不仅不被外界认同，公司内部也有分歧。业界有些人嘲笑我们，零部件哪个地方外协不到？但郭总始终认为零部件这个东西不把握在我们手里，就不能保证零部件质量以满足我们产品的要求。”
   “为什么有些企业的产品品质不好？为什么它只能靠低价竞争？因为它的零部件加工都在外面做，只有简单的自己能做。”正如低压开关专家、河北工业大学博士生导师陆俭国教授所言，正是宏发当初的异于寻常，抓住了继电器产品质量的核心，才使得他们有了今天的与众不同。
（未完待续）