■ 杨青 严曼青

（上接本报1月30日第8版）

（三）技术是根

买设备要10年不落后
   既然决定自己生产零部件，那么生产好的零部件的关键又在哪里？宏发的答案是：模具。
   继电器零件按材料分有两大类：一类是金属产品，如铁芯、衔铁等，模具是生产过程中必不可少的工具；另一类是非金属产品，主要是指外壳，应用注塑机注塑而成，模具仍然是其中必不可少的工具。所不同的是，前一类为金属模具，后一类为塑壳模具。
   至此，如何生产好的零部件的问题，开始上溯到模具环节。
   1993年末，在讨论模具制造的技改会上，大家对购买日本沙迪克公司的慢走丝线切割机一事，意见不统一。有人算了一笔账，买一台国外的慢走丝线切割机，可以买15台国内的快走丝机床。还有人算了另一笔账，用这种设备来加工模具，成本明显增大，投入的资金10年也收不回来。听了这些议论，郭满金也给大家算了一笔账： “机械地、形而上学地算账，当然觉得不划算，可是这种设备能使模具的加工精度提高一个数量级，能使制造出的零件符合图样要求，这种钱应该说花得很值。你们想，工人天天去分选合格的零件，报废了一批又一批零件的做法，既浪费人力、物力，又无法提升质量，是不是很不合算的落后生产方式？”后来的事实证明了郭满金的前瞻意识，沙迪克慢走丝A300机床使得模具的加工精度从10μm提高到1μm。另外，A300机床购买之前都是用单工序模具多道工序做轭铁，而购买以后由于加工精度提高，可以用级进模一次性做出轭铁来，出模效率大为提高，基本在100～150次/分钟之间。
   在塑壳模具的制造上，宏发内部再次出现类似的争执。1996年购买注塑机时，主要有两个选型对象，一个是日本东芝，一个是德国雅宝。东芝价格便宜一点，日本人也想卖给宏发；而德国雅宝一台都要100多万元人民币，价格昂贵。当时在企业内部讨论该购置哪种注塑机时，不少管理人员都建议买日本的设备，但是郭满金不同意。研究几次，几位管理层仍然坚持己见，终于把郭满金惹火了， “这个公司我当总经理，有责任的话还不需要你们来承担，我来承担责任！”
   宏发最后做出了购置德国设备的决定，没想到雅宝方面并不想卖给宏发，雅宝的经销商香港文先生来宏发两次以后，就没音讯了。问他原因，文先生只是简单地说宏发即使买了也用不了。当时担任零件制造事业部部长的李远瞻不解，一再追问下他才说出详情。原来宏发当时使用的是日本的川口机，还有台湾的注塑机，基本是纯手工生产。但德国雅宝的注塑机却是自动取模、自动取零件的自动化生产，宏发根本用不起来，所以他不能卖给宏发。李远瞻本来以为他向郭满金汇报这些情况时，郭满金会很生气，没想到他反而非常高兴， “我们就是觉得这种手工方式不好，想要彻底改变落后面貌，雅宝解决了取模的问题，我们买的就是雅宝！”当年，宏发第一次订购了4台雅宝机，下半年又订了4台。到后来，宏发竟然累计购进雅宝注塑机达200多台，耗资高达几亿元，这当然是后话了。
   至此，郭满金又发展出另一个经典论断，“买设备要10年不落后”。郭满金自己也解释过这一原则， “实际上买好设备的话绝对是划得来的，就是这种设备，我们最长使用了近30年，它的精度基本上没变。”
   很多人对郭满金的这种前瞻意识充满敬佩，甚至将其神化。但实际上，郭满金这种观念的提出，也是有历史背景的。
   就雅宝注塑机而言，郭满金其实是实现了埋藏7年的心愿， “1989年我看人家香港企业就是用这种注塑机，我才知道世界上还有这样好的注塑机。后来我去韩国考察，一个同行也是用这种机器，所以我就豁出去，下定决心要用这种。”而从1990年宏发的工作总结中，可以清晰地看到，当时还是量入为出、经济实惠型的技改思路， “不图洋设备，不图设备高速，只求能使零件的质量稳定，能对模具和人身安全起保护作用。”
   然而到了1994年，当一些使用十来年的设备开始暴露出种种问题时，宏发技改的思路也发生了根本的变化。陈伯新说， “冲床一开始用的是台湾的，精度很差，后来国产就没有再买了，原来买的也逐渐被淘汰掉。”而这个决策的过程是这样的， “那时候一年一个产品生产100万只，那可是不得了的事情。所以我对当时冲压设备的定位是觉得没必要高速，精度高一点就行，所以买了一个台湾东发的设备。”但就是这个 “精度高一点”的设备，过几年精度就不行了，没法再用，而且 “还占地方，想扔都没地方扔”。
   “买设备要10年不落后”的历史渊源，身为宏发老职工的林宝珠看得很清楚， “郭总来后，宏发开始基础设施改造，最初没那么多钱，还是省着用，到二十世纪九十年代中后期才讲 ‘要么不投，要投就投最好的设备，十年不落后’。”
   “要投就投最好的设备”投资方略的提出，是一个经验和实力积累的结果。但即使如此，在这一思路的执行初期，仍然有不少人以投入产出比的标准来质疑这种方向。对此，一直在宏发计算机中心工作后来做到信息总监的蔡志颖解释得很清楚， “郭总对投入产出的辩证思维，不是简单地去看投入与产出的比例。他认为，如果是正确的投入，投入得越大，产出得越多。从这个角度来说，一方面我们不会吝啬于技术投入，另外一方面我们是有前提的，就是以正确的投入去关注产出。”
   “买设备要10年不落后”的技改原则起源是针对继电器生产的头道，即零部件制造中的关键环节模具设备而言的。先进的设备抓住了模具加工的 “牛鼻子”，使得宏发模具设计和精密加工设备的规模和技术水平，不仅在厦门模具行业内少有，在国内继电器企业也是仅此一家。

酝酿上马自动化生产线
   如果说从零部件抓起，介入继电器行业的前道工序，使得郭满金遭到业界的质疑，那么上马自动化生产线这个 “后道”设备，又一次让郭满金遭遇大范围的反对意见。
   二十世纪八十年代初，国内继电器行业基本都是手工生产线，工人们排列成行，每个人完成固定的一道或几道工序之后，将工件传递到下一个同事。即使是到九十年代，国内的自动化生产线也基本是空白，所以到1992年宏发引进AZ8自动化生产线时，仍然可以称得上是国内首条自动化线。
   国内自动化线发展缓慢，一方面与行业的技术水平有关，那时候中国继电器行业在世界范围内尚属于初级阶段；另一方面行业也没有发展自动化生产线的动力，因为当时国内的劳动力资源非常丰富，完全可以称得上是物美价廉。
   然而在二十世纪九十年代中期，郭满金就前瞻性地准备将继电器的组装工序逐步自动化。
   到底是什么原因，让郭满金有这种想法？
   经过几年的稳步发展，到二十世纪九十年代初宏发逐渐在行业里站稳了脚跟，企业发展走上正轨。然而走南闯北的郭满金发现，中国继电器企业的毛利率远远高于世界范围的一般制造企业。以宏发为例，九十年代初销售毛利就超过30%。继电器只是一个电子零件，它的毛利率怎能如此之高？即使它目前在中国很高，是否能够一直保持下去呢？综合各国同行企业及制造业发展的趋势，那时的郭满金就预言：一个合格的继电器产品最终的利润不会超过10%。几十年后事实胜于雄辩地印证了郭满金的预言。
   正是在这种判断之下，郭满金认为继电器作为零部件，只能是薄利多销。因此宏发要长远发展就只能靠大规模的生产，从而实现规模效益。而扩大规模，最好的办法就是实现生产的自动化，把劳动生产率提上去，才能获得相应的利润。相反的，利润低了，公司的发展也会受到影响，员工的工资也会减少，这样很难留住人才，从而恶性循环，对公司的发展带来严重后果。由此可见，郭满金认为发展自动化设备是必然趋势。早发展早主动，晚发展则被动。
   还有一个是对照行业巨头的发展方向。郭满金出国考察和参加行业活动的频率每年至少为两次，他不止一次地参观过泰科、欧姆龙、松下等公司，这些公司的自动化设备给他留下了深刻的印象。刚开始，他仅仅以为自动化程度高的原因是由于这些发达国家人力成本比较高，希望能用机器来代替。后来他通过交流和思考发现， “洋人更相信产品是机器做出来的，认为职工情绪好与坏会影响产品质量，所以尽量要做到装配自动化。”在这里，郭满金看到，设备自动化的程度还和产品质量密切相关。
   既然做出这种判断，郭满金就要思考宏发如何在利润走低的情况下保持竞争力。思考的结果就是，开展规模化生产，配置自动化装配生产线。
   应该说，郭满金的这种思路与当时国内行业乃至制造业的发展完全是反向而行，一经公布，即刻遭遇各种质疑的声音。
   首先，与中国物美价廉的劳动力供应状况相违背。二十世纪九十年代的中国，大量农民工涌向城镇，劳动力供大于求，企业招工极为便利。阙春凤是从浙江到厦门的打工妹，她清楚地记得当时四处找工作的情景， “那时候到企业找份工作比考大学还难，门口黑压压的一大片，你要靠挤才能拿到一张招工表格。”当时的宏发还不算是待遇特别好的企业，却也能够 “上午在工厂门口贴个条子，晚上加班面试一下，人就招齐了”。
   郭满金的这种做法，不仅国内同行不认同，就是国际同行也都很不理解， “欧姆龙、松下公司的大老板，他们也问我，说中国最突出的就是廉价劳动力的优势，你为什么还要搞自动化设备？我是想，自动化也不是国外的专利，而中国总是要往前跑，要往这方面发展的，所以就做得比较早。”
   在郭满金看来，国际先进企业广泛采用自动化生产线，是一个再明确不过的预示。以发展的眼光去看中国，中国迟早会进行产业升级，迟早会进行大规模自动化生产，劳动力成本迟早会增加，廉价劳动力的优势终究会消失。所以当 “深圳有个工厂，把原来比较先进的设备闲置起来，用人工操作替代机器”时，郭满金当时的做法似乎是逆潮流而动。但几十年过去，结果却证明有时候真理真的是掌握在少数人手中。
   其次，很多人反对的另一个原因是，自动化生产线增加成本。一条继电器自动化生产设备总额在几百万元，而人工组装二三十人就够。
   然而在宏发，仅仅十年的时间，就印证了郭满金对自动化生产线坚持投入的正确性。
   自动化生产线解决了中国人口红利结束时，企业的招工难问题。以装配一部为例，自动化生产之前员工数量900多人，最多时达到1200人，采用自动化设备之后员工减少到300多人。在2000年之后中国企业普遍遭遇人工成本压力，有些企业捉襟见肘到只能招小时工，宏发则根本不存在这个问题。
   自动化生产提高了产品的一致性，提升了产品的质量。对此陆俭国有很专业的解释：“产品一致性是质量里面一个非常重要的内容。手工装配中的一些工人的技术水平较高，装配质量也不错，但并不是所有工人的技术水平都一样，碰到技术差的产品质量怎么保证？而用自动化生产线，不仅可以提高效率，而且可以保证产品的一致性。”而对于注塑件来说，设备的使用，可以极大地提高工件表面质量，“以前注塑是人工送料，肯定有些原料的粉末会飞出来，粘在外壳上，从而影响产品的质量。但注塑机是集中供料，根本不存在这个问题。”
   相对于人工装配，自动化生产线不仅在效率、精度、一致性以及稳定性等方面具有明显的优势，而且降低了劳动力成本，更是避免了十年后的招工难问题。正是当时郭满金的执意而为，最终为宏发赢得了难以复制的核心竞争力。当业界终于开始佩服郭满金的远见卓识，想回头仿照时，各种成本的高涨，让他们只能望洋兴叹了。多年以后，李远瞻的一个评价简短而精辟： “没有自动化，宏发就是死路一条。”

（四）人是根本

宏美公司成立
   从二十世纪八十年代开始，城市经济体制改革全面展开，国有企业也开始了体制改革的探索实践。1992年中共十四大确立了城市经济体制改革的目标是建立现代企业制度。通过了一系列的改革措施：国有企业从扩大自主权开始，朝着自主经营、自负盈亏的商品生产经营者方向迈进；企业吃国家大锅饭、职工吃企业大锅饭的传统分配制度开始打破；厂长负责制的贯彻执行，强化企业法人地位和内部经营责任制等等，开启了推动国企走向市场，加强国企竞争力的崭新进程。
   国家改革开放形成的大环境，为宏发的多元化发展提供了可能性。1993年的宏发，已经开始步入发展的快行道，经济效益好转，新产品增多，但是职工的收入并不高，如何进一步激发员工和管理层的积极性，成为郭满金的新课题。
   早在前些年，宏发就已经在生产一线实行计件制，按劳取酬。其中，定岗定酬的工作十分繁复，而每次调整定薪，郭满金总是亲力亲为，仔细算出每个岗位的定额和系数，宏发分配制度的基础建设都是他一砖一瓦建设起来的。但这种机制上的变革，仍远远不能满足企业在激烈市场竞争中生存发展的需要，做企业就是做人，还要有一个过硬的团队。而一味靠招聘是不行的，需要在企业自身发展中磨练出来。那么，一个企业靠什么来凝聚骨干锤炼队伍呢？企业体制改革在宏发已进入日程。
   二十世纪九十年代的中国，搞活国营企业是当时国家经济建设的一大课题。股份合作制被定义为社会主义集体经济的一种新的组织形式，最初发端于山东、浙江等省的农村，后来逐渐向工业企业推广。所谓股份合作制，是指资本合作采取股份的形式，职工既是劳动者，又是企业出资人。一方面对国家政治和经济的走势十分敏感，同时又有几年海外合作的经历，对国外股份制公司有所了解，郭满金思考再三，决定在国家整体鼓励企业体制改革的大环境下，成立类似于股份合作制机构的公司。回头来看，宏美公司之所以成立很顺利，也与当时厦门所处的沿海地区有关系。当时厦门是国家首批沿海十四个开放城市之一，涌现一些新事物也在情理之中。
   与郭满金有相似想法的还有当时的设计师雷远林。他回忆道： “当时宏发发展很快，经济效益较好，新产品增多，但是职工的收入并不是很高。这时，我首先对郭总提出建议，是否可以由公司干部职工出资，成立分厂，公司拿出一个产品给合资分厂做，以提高职工的收入。”
   有了来自内部人的支持，郭满金很快决定试水企业体制改革。不过他没有完全按照雷远林的建议成立分厂，而是直接成立公司，并开始向职工筹集资金。规定每位干部可投5000～10000元、每位职工可投2000元参股，公司按照现代企业制度建构了董事会、股东及各职能部门。筹集通告一经公布，立刻在公司内部引起强烈反响。
   林宝珠当时在成品装配车间任班长，她回忆道： “员工持有公司的股份，是从宏美开始的。当时宏发的干部、骨干、班组长以上可以买宏美的股份，工人自愿买也可以买，清洁工、保安也有买，按比例给，有配额，照顾面还是挺广的。”林宝珠当时手头还有一些闲钱，就购买了不少股份。由于公司也跟职工强调了购买股票的风险，因而自然有些人买的多，有些人买的少，还有些人没敢买。李远瞻当时在零件制造事业部当部长，因为毕业没几年，手上没有多少积蓄，只投了5500元。不过让他看不懂的是，那些平时总跟郭满金作对的原4380厂来的老员工， “买起宏美的股份怎么跑得比兔子还快”！他还专门就此向他的干妈裴老太请教，干妈听完，呵呵一笑，意味深长地对他说：“这你就不懂了吧。在我们4380厂流传着一句话，跟着郭总干没错的，他不会让你吃亏。”李远瞻当时听这句话还有点将信将疑，第二年当他拿到5500元分红时，他终于明白干妈话里的深意了， “这下我学乖了”。
   按照当时成立公司的要求，工商局规定最少需要注册资金100万元。虽然平时对郭满金不满的员工都积极购买股份，但100万元的数额对于当时只有几百人的宏发来说，仍然是一笔巨款，那些买得起股份的员工不仅掏空了自己的家底，还四处借款。内部集资结束一算账，总额只有60多万元，与注册资金的最低要求还有一定距离。这时候，郭满金想起了美国的几位友人。最终，安德森、莫伟雄等人共同出资3.9万美元，成为宏美公司的股东，而宏美也成为了合资公司。应该说，对于安德森等人来说，他们更懂得股份公司的含义，如果他们不是对郭满金和宏发有足够的信任，怎肯冒着打水漂的危险拿出这笔钱来。郭满金深知这一点，对朋友的鼎力相助心存感激。也正是基于此，郭满金在随后的若干年，一直以效益来回报几位股东。算下来，历年的分红大概有当初投资的十几倍。最后几位股东年纪大了退出股份，又得到一笔可观的股权转让金。当然这是后话。对此，反而是郭满金唏嘘不已，“在资本主义国家，人真老了，就没人照顾了，没有人情味了。还不如我们照顾一下他们，也是对他们的一种回报。”有意思的是，郭满金的这种 “社会主义情结”也影响了他的子女，至今他们都执意留在国内，不愿意到国外去。
   注册资金终于凑齐之后，1994年1月，由宏发、宏发员工和美国SINO公司共同投资的宏美电子有限公司正式成立。王火生任总负责人，雷远林任总工程师，金宝华负责检验，另外由公司调入三名老工人，其他都是重新招收的新工人。就是这样一个崭新的集体，在股份制公司体制的激励下，一年就收回了成本并实现了盈利。 “我们接受任务后，深感责任重大，因为宏美是干部职工集资的，若干不好会拖累大家的收益。另外，我们也真正感觉到是主人翁了，加班加点地拼命干。”宏美的股东们很快在第二年实现了股本翻番，而且还分到了红利。而那些当初对宏美不看好、没有投入的少数干部职工，此时也只能望洋兴叹，没有后悔药可吃了。
   宏美公司的成立，对于后来成立的一系列群体企业来说，还只是一个序幕。
（未完待续）