■ 杨青 严曼青

（上接本报2月7日第4版）

（二）引进与再造

D2拆解传奇
   就像AZ设备引进时的姜加林一样，D2引进当年，仅有21岁的毛头小伙子董欣赏，成为又一个冒出来的好苗子。
   1999年4月，宏发为了及早熟悉D2生产线相关的产品、设备和生产工艺，从不同专业中抽调一批优秀人员先几天赴德，这批人中有总工程师和产品设计师，有D2项目负责人，还有机电修和注塑机操作人员等共8人。董欣赏就是这8人之中的一员。
   临行前，董欣赏被郭满金找去谈话交待任务。偶然之间得知董欣赏才21岁时，郭满金脸上浮现出了一丝难色。董欣赏敏感地捕捉到郭满金这一表情下的含义，情急之下冒出一句：现在搞自动控制的大都是吃 “青春饭”。郭满金一听，对这位有志气的小伙子会心地笑了。
   为了兑现向郭满金拍胸脯说过的话，董欣赏在未去德国之前，专门托人到北京、合肥买了一大堆有关S5大型PLC（可编程控制器）及激光方面的书籍和资料，看不懂的地方就找人请教。他抓紧时间，如饥似渴地学，自我感觉充实得多，对自己的任务也觉得很有把握。可是一到西门子接触D2的设备，他蔫了。所有设备的控制电路全部涉及S5-135U（大型PLC）知识。S5是一个什么样的概念呢？据说一台D2中等复杂程度的设备里，S5的软件相当于10多台AZ8总装机软件的总和。
   董欣赏记得几年前，厦门法拉公司招聘自动化电气控制人员时他去应聘，因应聘的人需懂S5，董欣赏知难而退了。没想到转了一圈，还要和S5打交道。这回董欣赏没退路了。于是，他把在西门子工作期间当作是参加S5培训班，抓住这个千载难逢的好机会，他一方面和西门子的电控专家套近乎，一方面见缝插针，拼命问、不断记。那位德国专家看出董欣赏是个可成就之材，干脆把他在西门子总部参加S5培训的资料送给董欣赏。董欣赏的勤奋、好学、聪明、诚恳，感动了德国人。不知是有意还是偶然，西门子的人拆卸终检机时，把该设备的软件拿掉了。没这软件，整台终检机就成了废物。一个与他一起拆卸设备的德国人，看到董欣赏为此急得团团转，就趁人不在意时，偷偷地把每张100兆的3张软件盘塞进董欣赏的西装口袋里，并用手示意董欣赏别出声，不要让别人知道。
   当时首批到达德国的8人团队中，一心为工作着想的不止董欣赏一个人。
   赵自和是当时的机修工，出发前他从国内带了两条香烟。到西门子后，他发现每当他吸烟时，与他配对工作的德国人总要盯着看他的烟。赵自和心想他没有吸过中国的烟，也许很想尝一尝，于是给了他一支。此后，每当赵自和吸烟，这位德国人总要和赵自和换烟。赵自和发现虽然他们两人的语言不通，但心却近了。有一次，他发现这位老兄为了加快拆卸设备的进度，一上班就拿一把大剪刀，逢线就剪。赵自和立即上前制止，可是对方不明白赵自和的手势是什么意思，赵自和一急，伸手把剪刀夺了过来。这时，对方似乎明白了赵自和的意图，耸耸肩，双手一推，放下剪刀走开了。
   还有一次，赵自和发现对方正要拆一台设备的电控柜，该设备的控制电路很复杂，如果拆散了运回国内，宏发未必能在短时间里把所有的硬件和软件恢复原样。赵自和等人要求对方不要拆，但对方告诉他们，如果不拆散将无法装运。赵自和与对方协商之后，对方同意了他们想出的“土”办法：在原来的底板上加一小块补充底板，虽然不好看，却省事了。
   语言不通是宏发首批8人团队在西门子共同面临的一个难题。在全队只有一个翻译的情况下，经常出现这样的现象：一个人通过翻译向对方请教的事还没完，同时又有好几个人急需翻译去沟通。但很多设备拆解消化方面的事情，又必须在一定时间内完成。眼看无法事事指望翻译，他们于是想出很多管用的怪招：对每台设备照相，把拆卸的各部分凑到一起再照相，为了防止类似部件今后安装时张冠李戴，对每台设备和部件的前后左右都照相；把每台设备和部件编号，并做了各种标识。仅编号而言，除阿拉伯数字的1、①等用上外，连我国特有的甲、乙、丙、丁也派上用场，还有洋人的A、B、C。
   如果说工作上有苦也有甜，生活上则是酸苦辣。为了节省费用，他们8人分两处住在当地居民家中。语言不通，每天进出碰到房东时，只会点头、傻笑。有时需借用房东的一件东西，比划了半天还不清楚，便拿一张纸来画个图。这8个人中，约一半人在国内不买菜、不做饭，在德国则人人轮流 “当家”。此外，他们每天的中午只能在工厂附近吃洋面包，第一天新奇，第二天勉强，第三天反胃。一个星期下来，有的人找出了一个 “扬长避短”的办法：早餐多吃，午餐不吃，晚餐饱吃。可怜这8个人，在德国住了三个月，就有三个月没吃午餐。

（三）连环合作

与松下电工合资
   回溯宏发30年的发展历程，平心而论，宏发走到今天，日本松下电工的功劳不小。在长达近十年的时间里，宏发和松下之间不仅是学与教、徒与师的关系，还有彼此的博弈和力量对比，同时交织着中日两个民族的碰撞与互动。
   宏发与松下电工的渊源还得从1995年说起。那一年，郭满金带着李远瞻去北京松下控制装置有限公司，就像他们无数次寻求与国外同行的合作一样，这次拜访包含有参观、洽谈、合作的多重意愿。那时的宏发，销售收入已经达到6000万元，其中出口额占总收入的一半，并且拥有当时国内同行中堪称一流的1.3万平方米的厂房。由于有这些原因，加上与郭满金相谈甚欢，北京松下时任总经理仓光贤次对宏发多有赞赏之意。
   得益于仓光贤次的大力推荐，日本松下本部很快邀请宏发去日本参观，并商谈合作事宜。双方商定由宏发来为松下做贴牌生产，并选定了两个产品：HJ继电器和115F继电器。
   现任宏发副总裁李远瞻时任总经理助理、零件制造事业部部长，一个不到30岁的小伙子。去日本松下本部参观，让这个年轻人大开眼界，“松下那个生产车间真是太先进、太恐怖了。”后来廖雨标、唐启洪、陈宝羡都陆续到松下学习，他们也几乎异口同声地用 “震撼”来形容见到日本松下车间的感受。这是第一批受到松下现场教育的宏发人。
   贴牌生产，是早期宏发与世界先进同行的主要合作方式。能与当时继电器的世界巨头松下公司合作，自然是一件好事情。宏发人没有想到，他们与松下的缘分还远远不止于此。
   不久，日本松下电工方面就提出希望与宏发成立合资公司。松下方面之所以一直很主动，一方面是与他们当时的世界布局有关。二十世纪九十年代，世界继电器行业的几大巨头分别是泰科、欧姆龙和松下。为了在世界范围内取得更大的主动权，松下也与另外两个巨头一样，谋求生产基地的转移。中国作为经济高速发展的新兴市场国家，对继电器的需求很大，而且又有劳动力等优势。松下在接触宏发之前，曾经去中国很多企业进行过实地调查，试图找到一家可以合作的中国企业，但却没有一家公司符合他们的要求。宏发的表现，让他们十分满意，这也是他们主动谋求与宏发开展深度合作的另一个原因。
   对于松下主动抛过来的绣球，宏发一把接住，紧接着就是实质性的谈判。与外企的谈判，对于郭满金来说一点也不陌生，1987年他与美国AZ公司的补偿性贸易合作，1999年对西门子D2自动化生产线的引进，都体现了他高超的谈判技巧。那种春风化雨谈笑间的大智大慧，那种声东击西、有退有进、刚柔相济的谈判风格，都让对手折服。与松下的谈判同样是有张有弛、绵里藏针。有鉴于当时宏发相对于松下来说还比较弱小，因此合资公司的股权分布中宏发比松下稍少。但在这个框架之下，是宏发提出的一系列硬性条件：松下电工必须要以现金入股，而且要求厦门松下以现金购买宏发自产的设备等。仅仅现金入股这一条，就在日本本部引起不少的议论，后经当时的松下电工的会长权衡再三，还是同意了宏发提出的条件。2002年6月，宏发与日本松下电工合资成立厦门松下电工控制装置有限公司。
   借着与松下电工成立合资企业的东风，郭满金又开始考虑进一步地推进学习松下电工先进经验的计划。
   从为松下贴牌到成立合资公司，都是在依托松下品牌，为了保证产品质量，作为品牌输出方必然要对合作方的生产制造进行质量把控。源于这个理由，2002年郭满金向松下要求提供技术咨询。然而，对于松下来说，他们建立海外生产基地，主要是看重其他国家劳动力、土地资源等方面的优势，并不希望技术外流，特别是团队中积年累月凝聚起的核心技术。虽然他们也会做一些技术指导，但这和提供技术咨询完全是两回事。不过宏发作为合资方，提出这种要求也有一定的合理性，松下也不好直接拒绝，因此他们试图通过设立资金门槛来间接回绝。他们在谈判时直接向郭满金抛出高价：技术咨询的费用需要数百万元。原本以为宏发一定会被这个价格吓回去，没想到他们的话音刚落地，郭满金几乎想都没想道：就这样，签吧。闻听此言，松下谈判的一干人等一下都愣住了：同意了？这么多？但一言既出，驷马难追，既然宏发同意了，他们也只好签约。李远瞻后来回忆此事时说， “当时哪怕郭总犹豫一下，或者是讨价还价一次，技术咨询很可能会拖延很长时间，甚至有可能黄掉。一定程度上，松下也是被郭总的真诚和魄力所感动。”
   消息传出，引起了中日双方的震动。松下电工的一位老工程师知道此事后，急得都哭了：“我这辈子就干了这个know-how啊，怎么就要教给中国人了呢？”厦门方面同样发出各种反对声音，要知道咨询费相当于一年利润的四分之一强。如果拿如此价格买一台设备也好，起码还看得见摸得着，但把它当作咨询费，一笔巨额资金砸出去换不回任何实物，是当时人们怎么也难以想通的。无独有偶，这一年华为花重金请IBM做咨询服务，也招致很多非议和不解，直至后来华为脱胎换骨并一步步蜚声世界时，曾经的那些质疑才逐渐变成赞叹和仰慕。宏发人也是要到十年之后，才能逐步体会到接受咨询的价值所在的。
   按照双方的约定，2004年松下电工正式为宏发提供技术咨询。松下的技术人员分两期到中国来进行指导，分成模具、自动化设备、可靠性测试等3个课题组分别进行讲解以及现场指导，然后宏发技术人员再去日本参观学习。这次咨询前后进行了3年，宏发由此在继电器生产的全流程方面，得到了一次本质的提升。
   几年以后，郭满金在一次谈话中坦陈了这样一段心迹， “当时仓光先生在考察了宏发后给日本总部递交了一份报告，其中说到五年以后中国最大的继电器生产销售商不是OEG（泰科设在中国深圳的也是当时中国最大的继电器生产厂），也不是松下，而是宏发，由此他积极推进宏发与松下的合作，最终促成了双方的伙伴关系。说实在的，过去我从未敢有此设想，而正是由于仓光先生的预言，使我有了野心，这一点是仓光先生所不知道的。”在宏发众多海外合作者的名单中，仓光贤次是郭满金的又一位益友。松下与宏发，仓光贤次与郭满金，还有一段长长的故事要讲。

松下电工的参股
   厦门松下合资公司成立之后没多久，松下电工本部方面又一次表达了共结连理的愿望，希望能参股宏发。如此三番五次的主动，倒让宏发有点意外和困惑了，有些人甚至在猜测，松下是不是有点 “居心叵测”呢？
   宏发方面一些人的这个想法也不是没有道理。2000年以后特别是中国加入世贸组织之后，中国对外开放的力度进一步加大，外资企业对中国的投资已经从最初的 “三资企业” （中外合资经营企业、中外合作经营企业、外商独资企业）方式向独资转移，对中国民族品牌的吞并和收购时有发生。
   松下为什么对宏发如此 “情有独钟”？松下参股的意图到底何在？宏发高层管理人员为此专门开了几次会议，进行了深入的探讨，最后的结论大致有三：一是通过对宏发的支持实现优势互补，把宏发作为重要的生产基地，提高松下自身的竞争力；二是更多地了解宏发的情况，做到“知己知彼”；三是不排除通过参股，收购更多宏发的股份甚至吞并宏发。
   宏发能以自己的实力被世界行业巨头松下电工所青睐，自然是一件好事，但大家担心的是，万一允许参股，被松下 “吃”掉了怎么办？2000年以来，跨国公司加大并购力度，在国内对具战略意义行业的企业掀起震惊一时的 “斩首计划”：即满足 “必须控股” “对方必须是行业龙头企业” “未来收益必须超过15%”这三点基本要求，外资即将之收购。
   当一只羊要与一只狼结婚，其中的利害关系如何，危险性究竟有多大，身为 “羊”，必须要考虑清楚。一些宏发人的担忧不是没有道理。而在当时的环境下，最为安全可靠的方法就是不同意，但在战略谋划上从来都是异于常人思维的郭满金并没有这么想。在他看来，任何合作都是双方利益均沾。如果能够进一步合作，宏发可以近距离地学习到松下的管理和技术， “不入虎穴焉得虎子”？另外，虽然松下眼下非常强大，但是否会吞并宏发，也要视其将来在中国及世界市场的发展状况而定。松下当前是领先于宏发，谁能保证今后就能永远领先？这是郭满金善于用辩证的方法思考和解决重大问题的又一次体现，强大与弱小，是一个不断对比、博弈的过程，只有相对没有绝对。因此，郭满金这样来说服其他高层管理人员： “宏发会不会被松下吃掉，关键要看宏发人自己争不争气。如果宏发人争气，企业不断发展，谁也吃不掉你。”
   说到此处，其实郭满金的辩证思维已经表达得很充分了，但接下来的一句话却有点出乎大家的意料： “如果宏发走下坡路，那么被松下吃掉反而是个不错的选择。”其实郭满金的过人之处，应该是既把最好处看到了，也把最坏处料到了。当然，如果就此认为郭满金真的觉得被并购也不错，那就大错特错了。多年后李远瞻如此说道：“郭总就是敢想常人之不敢想，顺势而为，大胆作为，带领着我们与狼共舞，看谁搞得过谁了。”体会了这句话，才能体会当时郭满金那句话的真妙所在。
   终于解决了能不能参股的事情，接下来就进入具体问题的讨论。宏发董事会同意松下参股8%，决定 “以3.9亿元为基准，视情况可适当下调”，并内定3亿元为最低谈判界限。
   2003年8月，松下派出6人组成的强大代表团抵达厦门，核心议题就是转让价格。宏发提出的价格是按总资产3.95亿元计算，而松下则提出按2.5亿元计算。谈判进行了一整天，始终没有就价格问题达成一致。
   在价格问题上，郭满金也有自己的独到想法。作为具有丰富企业经营及商业洽谈经验的中方代表，郭满金理解松下电工的想法和立场，在迫切合作意愿的背景之下， “对松下而言，多花这点钱并不是问题，关键还是面子上过不去。”基于这层考虑，他出于合作的需要，未尝不想让一让，何况这也是得到董事会授权的，但他思忖再三还是不能让。
   最后，松下电工代表团只得无功而返。就在大家以为合作必然就此结束之时，松下总部传来消息，会长亲自批准了按3.95亿元计算的参股方案。
   后来，在松下参股后的第一次公司董事会上，郭满金在向与会人员介绍新董事、曾经的松下电工谈判代表团团长河野雅田时，特地向他表示歉意，希望他能理解当时宏发对价格的坚持。至此，郭满金完美地体现了一个中国企业家的经营和为人之道，对于合作伙伴，有讨价还价、坚守底线之时，也有真诚合作共事的时候。坦诚相见、荣辱与共、利益均沾、宁可人负我不可我负人，郭满金的这些为人处世原则让他团结了越来越多的人，也为后十年宏发再一次跨越式发展奠定了重要的基础。
   2003年11月28日，日本松下电工就参股宏发8%一事正式签约。
   宏发与松下愉快合作的日子后来持续了6年之久。2008年由于松下集团内部业务调整，松下电器收购了松下电工，原来的继电器业务逐渐淡化，厦门松下电工控制装置有限公司关闭。2009年，松下退出宏发股份。

松下电工的天价培训
   2004年，松下电工技术专家组带着一丝不愿的情绪来到厦门，而等待他们的是充满期待又包含着几分不解的目光。
   当培训真正落实到双方实质性接触的层面，最让宏发人感受到冲击的首先是松下专家的工资。 “日本专家一人一天2万～3万元人民币，而那个时候大家的月工资都才一两千块钱。我们当年看这个费用是非常高的，很恐怖的”，很多人都有这种感受。但不久，日本专家的认真、敬业乃至挑剔的工作态度就感染和打动了宏发人。在他们看来，日本专家认真到去提一些不切实际甚至是根本不可能达到的要求。当时还只有20多岁的陆宁懿说： “我参加了初期品质改善和可靠性提高两个项目的培训。初期品质改善主要针对提供给松下的18F产品，他们提出的目标是100PPM，但那个时候，我们认为这个标准是不可能做到的。而且我们也不明白为什么松下会把它单独拿出来作为课题，因为我们当时的客户就没有这个要求。”PPM（Partpermilion）是指零部件生产的百万分之几的不合格率，100PPM相当于0.01%的失效率。拿后来比较流行的六西格玛概念来比照，六西格玛只相当于3.4PPM，而到如今，宏发在某些继电器品种上已经能够达到零点几个PPM。不过回溯到十多年前，和当时中国继电器产品不合格率百分之十几的要求相比，100PPM的标准确实是非常严苛，而且有点不切实际。
   和陆宁懿有着同样感受的还有现任宏发的副总裁唐启洪， “做动簧这个零部件的时候，按宏发的标准公差只需要±0.1mm，但松下要求±0.05mm，相当于标准提高一倍。那我们就是真的做不到，老是做得不合格，发过去被退货，然后检验标准也是做不出来。”
   李远瞻作为最初介入松下谈判的成员之一，对于与松下的合作感受更深。 “松下指导我们把5mm的工件做到0.003mm、0.002mm的公差之后才能安装，而我们原来只要达到0.01mm就可以装上模具了。做0.01mm多轻松啊，随便加工就出来了，现在我们要做到原来公差的20%～30%，那是很难的。”
   在种种高标准、严要求面前，宏发人看到了实实在在的差距。李远瞻对此的总结是，一是硬件方面差距太大。1995年松下从业人员近2万人，销售额125亿美元，人均63万美元，而宏发在2001年的销售额2.5亿元，人员1500人，人均销售收入17万元。松下的销售收入是宏发的400倍，而人均销售收入是宏发的30倍；二是松下的管理工作做得非常细，一本Know-how手册就多达 125页。而像冲床冲压的速度，宏发是70～100次/分钟，松下则高达400～500次。注塑件的周期，宏发是20～30秒，松下只有12~15秒。至于生产现场，也与松下有很大差距，松下品质改善小组的专家有一次在生产现场就找出了34个问题点。
（未完待续）