■ 杨青 严曼青

(上接本报2月28日第4版)

（七）内修外建
企业究竟为什么而存在
   相比之下，郭满金的答案显得有点与众不同。 “我们认为赚钱是企业行为的自然结果，只要把工作做好了，就一定会赚钱。”毫无疑问，郭满金否定了企业存在的目的是为了获取最大的利润。
   那么，在郭满金看来，成立企业的目的究竟是为了什么？1999年他的答案是 “在为国家为社会做出贡献的同时，也为自己争取到日益提高的物质待遇”。2004年，郭满金将这一思想进一步总结为， “通过企业的发展，在为社会和股东不断创造良好效益的同时，为员工尽可能地谋求越来越好的福利。”
   在这一点上，郭满金的思路和彼得·德鲁克等现代管理学大师是一脉相承的。在德鲁克看来， “盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。利润是对企业活动的检验。”而爱德华·弗里曼则进一步颠覆了传统经济学的理论基础——“股东利益高于一切”，明确提出 “利益相关者”的概念，不仅包括股东，还包括客户、员工、供应商、合作伙伴、社区、政府、环境和整个社会。因此，弗里曼认为，企业追求的是利益相关者的整体利益。
   在郭满金的思维框架中，可以看到他认为办企业赚钱，不是因，而是果。获取利润实际上成为开办企业的一种工具，是为国家、为社会、为股东、为员工做贡献、谋福利的一种方式，企业的存在是实现这些目的的手段和载体。
   作为一个社会主义国家的企业家，郭满金的思路为什么会和资本主义后期的管理学家相吻合？除了他多年经营企业的实践和思考之外，还来源于他思想深处的社会主义价值观。作为与新中国同龄的一代人，社会主义思想从小就在郭满金的心中扎下了根。 “资产的公有制决定了利益分配不可能被私人或少数人所占有” “社会主义的本质是要为广大人民群众创造美好的生活”，郭满金将这样的社会主义元素融入到他对企业终极目的和使命的思考之中，最终得出这样的结论：开办企业是为了创造利润，保障员工、股东的利益，为国家和社会做贡献。
   对于办企业是为赚钱的否定，使得宏发的经营步伐显得淡定而从容，不管是对于技术创新的容错还是对于经营效益的耐心等待，它都不需要刻意而为，它就来自于宏发的深层管理思想，来自于宏发核心价值观的架构。
   在郭满金看来， “为赚钱而赚钱，这是过日子的想法”，而做企业，是 “做事情、做事业”，“事情做好了，自然而然就能赚钱”，不用刻意去追求。因而在一般企业家眼里利润、资金这些非常敏感和关键的数字，在郭满金那里并没有显得那么重要，而正是这种理念，让他敢于超前投入，甘于耐心等待。宏发与浙江的一家合作企业，成立之初其总经理向郭满金汇报工作时提到，尽管当年总体经营情况不错，可以扭亏为盈，但下达给他的年终利润任务恐怕难以完成。本来以为郭满金会因此批评他，没想到郭满金只是和颜悦色地拍了拍他的肩膀： “把品质和渠道做好最重要，你那点利润宏发不看重。”一句话说得这位总经理既感动又欣慰。
   做企业是为了国家、社会、员工和股东，这是多年来郭满金一直的坚持。特别是在股东与员工的排序问题上，郭满金始终把员工的利益前置于股东，不曾想，这一原则在2008年宏发成立股份公司时，遭到了质疑。
   2008年5月27日，厦门宏发电声股份有限公司举行创立大会，来自江西的一位独立董事认为宏发 《章程》里 “不断促进企业的发展，努力创造良好的经济效益，实现社会、股东、员工共赢”的提法不妥，而应该将股东利益的最大化作为公司的宗旨。他还指出， “你这样提，公司上不了市；即使上市了，股民也不会买你的股票。”然而在宏发，员工至上的企业理念，不仅得到广大员工的认同，而且一定程度上成为很多员工把毕生精力贡献给宏发的精神信条之一，因此，针对这一意见，宏发董事会并未接纳， 《章程》未做只字改动。
   2009年3月，宏发举行改制后的第一次董事会，这位独立董事再次针对这一条文提出意见。这次，郭满金不再忍气吞声，他针锋相对地说： “人是第一位的。没有员工的利益，哪来员工的积极性，没有员工的积极性，哪来股东和社会的利益？”他甚至说： “我可以不当这个总经理，宏发可以不上市，但是宏发的这条核心价值观不能变！”最后，他直指对方的痛处， “内地的一些国营企业如果能够早一点想明白这个道理，就不会是现在这个样子。”
   郭满金并不是想对内地的一些企业指手画脚，只是他作为半辈子都沉淀在企业的人，深感中国制造企业的疾苦，深知中国制造业员工的不易， “中国人非常辛苦，大家拼命地干活，但所赚取的价值很小，绝大部分的利益都被发达国家赚走了。我们搞企业的，一定要有一股精神，一种志气！立志通过自身的努力奋斗，在力所能及的范围内改变这种状况！”
   作为社会主义市场经济体制之下的股份公司，其企业宗旨究竟应该是完全保留股份公司原有的定义还是有所发展？这个问题其实很难有定论，而在多年以后，郭满金也做了辩证思考，尽管他承认这位独董关于股份公司宗旨的提法有一定的合理性，但他始终认为，在社会主义中国的环境下，员工至上的企业理念仍然需要坚持。

第四章 砥 柱(2010~2016）

（一）思路的高度

新三大发展思路
   2012年，当意气风发的宏发终于站到了A股市场的平台，实现了12年前提出的三大思路中最为艰难的 “争取上市”的任务时，踌躇满志的郭满金知道，是该新的思路出台的时候了。
   “翻越门槛，扩大门类，提升效率”的横空出世，宏发称之为 “新三大发展思路”。
   什么是 “翻越门槛”， “翻越门槛”的标准又是什么？郭满金自问自答：从产品方面来说，是电寿命要符合客户要求，一致性要上去。在这一指导思想下，宏发出台了 “翻越门槛”的量化标准——《继电器产品生产线 “翻越门槛”要求》企业技术标准。该标准将继电器产品生产线 “翻越门槛”分为初级、中级、高级三个阶段，从“电耐久性及其一致性” “电耐久性末期失效模式” “免校正率” “生产过程致命缺陷” “客户投诉”五个方面进行评价。
   从郭满金多次的内部讲话中不难发现，其实“翻越门槛”的内核与产品质量密切相关。 “‘翻越门槛’是长期坚持 ‘以质取胜’方针的延续，也是宏发吹响向一流企业迈进的总攻号角。”“看一家企业，除生产经营指标完成情况外，还要看 ‘翻越门槛’实现的情况，甚至一定程度上，后者从长远来说比前者更重要。”在这里，郭满金甚至把 “翻越门槛”的完成情况与考察子公司的业绩挂起钩来。
   从 “以质取胜”到 “提升档次”，再到 “翻越门槛”，为什么郭满金在企业发展的不同时期，首要的战略方向一直是围绕质量？其实，这种一脉相承的战略其背后的志向早在2005年就显露出来了，那时郭满金就明确提出要在2010年“主要产品达到国际先进水平，成为全球最大的继电器供应商之一，宏发继电器成为中国名牌、世界知名品牌”。由此不难看出，在郭满金的格局里，质量一直是那面高高飘扬的 “帅旗”，引领着宏发去实现 “世界一流供应商”的宏伟目标。 “我们现在是一流半，如果这道门槛翻过去了，我们就接近一流了，就不会总被郭总骂是穿着西装的瘪三了。”李远瞻的这番话让人忍俊不禁。2010年的宏发，销售26亿多元，其产业规模是响当当的国内第一、世界第四，但即使是这样，在郭满金眼里仍然不过是 “瘪三”，可见郭满金的眼睛盯准的是领跑的前三位。
   如果说 “翻越门槛”侧重于产品质量，那么“扩大门类”则侧重于产品品种。从2012年开始，在继电器之外孕育 “第二门类”开始成为宏发的一大任务。到2014年，这一门类逐渐明晰为 “低压电器产业”，即MCB（小型断路器）、接触器 （专用和工控接触器）、CPS（控制与保护开关电器）、智能配电用户端等。
   2013年，宏发收购原宏美公司合作方股份，实现100%控股，并把宏美公司更名为宏发开关设备有限公司。宏发开关一方面整合了宏美及集团内原有的低压产品，同时扩充了产品品种。2014年宏发开关又投入2300多万元立项开发13项低压新产品，包括4项接触器产品和9项配电电器产品。同年，利用股市募集资金投资1.2亿元进行低压电器技改扩能及产业化项目。由此，宏发的低压电器产品逐渐系列化，包括8个系列的35个产品，其中接触器已经形成暖通系列和工控系列，配电电器形成框架断路器、塑壳断路器、小型断路器、双电源转换开关、浪涌保护开关等系列产品。到2014年，低压电器产品销售回款将近3亿元，而宏发开关的年销售收入则超过5亿元。
   “要么不做，要做就要争取做到前列去。”现在宏发除继电器、低压电器之外，正在按照这一原则谋求第三、第四等其他门类的进展。
   如果将新旧三大思路进行相比，会发现 “翻越门槛，扩大门类”具有一定的延续性，但 “提升效率”则完全是另一个崭新的思路。因此，宏发上下对它的理解也有一定的滞后性。所以才会有郭满金在2015年如释重负说的那句话： “现在不少下属企业都开始理解了，为什么我要把效率指标放在那么重要的位置。”
   所谓 “提升效率”，字面意义就是提高劳动效率，即产品的单位产出，也就是提高人均产出量。按照经济学的原理，提高劳动生产率的一个最直接的结果是商品的个别价值降低，有利于提高产品的竞争力，从而获得更多的利润。如果按照这个角度去理解郭满金提出 “提升效率”的初衷和目的，那就大错特错了。郭满金的思路是，既然产品的单位成本降低，企业整体利润增加，那就有了提高员工收入的空间和可能。因此，不管是最初的出发点还是后来的执行过程，郭满金提高效率的最终目的始终都只有一个：提高员工收入。这一点又再次体现了郭满金对于社会主义体制下企业宗旨的独到理解， “我们的核心价值观，不是把员工作为榨取利润的工具，公司的目的就是使这些人都能在公司的发展过程中获得利益。”
   应该说，新三大思路提出的初期，更多的是一种技术和产品战略。它与宏发2010年提出的技术发展三大目标有着高度的关联性。第一大技术发展目标 “在客户端的产品实物质量接近和达到国外先进同行的水平，劳动生产效率得到极大提高”，与 “翻越门槛” “提升效率”两大思路相关；第二和第三大技术发展目标 “有市场前景的如新能源继电器、高压直流继电器、轨道交通继电器、安全继电器等继电器门类产品开发齐全；积极发展新的门类产品”，与 “扩大门类”相关。然而到了2015年，宏发颁发了一条新的“门槛线”，除了推进产品质量之外，还涉及技术创新能力、服务、价格等六七个指标。如此以来，新三大思路在技术和产品战略的层次之外，又丰富了销售、服务、管理等环节，成为一个具有全面指导意义的企业发展战略。

（二）新门类的成熟

电力继电器的 “金矿”
   2009年宏发实现电力继电器销售额过亿元，是一件很值得骄傲的事；但从后面几年的发展情况看，那不过就是一桶金而已， “金矿”还在后面。
   2009年，国家电网公司首次公布了 “智能电网”发展计划，宣称将在2020年前完成智能电网改造，总投资预计超过4万亿元。电网建造过程中，智能化方面的投资将达每年660亿～680亿元。其中智能电表的改造，分成几个年度计划，规划在5年内全部进行置换。这对于国内整个继电器行业无疑都将是一个重大利好消息，然而此时的宏发对于这个即将到来的火热市场尚存有一丝犹疑。原因何在？原来，就在2009年，宏发通过国家电网拿到的招标单为数极小，仅有总标的的10%。
   其时，宏发已经在国外拿下墨西哥电网公司、美国电网公司的订单，产品得到国外高端客户的认可，但为什么反而在国内的市场份额如此之小？当时的原因主要有几点。首先，当时国家电网刚开始置换智能电表，对配套的继电器还没有出台相应的国家标准。在产品良莠不齐的情况下，缺乏一个明确的评判准则；其次，智能电网的改造孕育出一个新兴的行业，智能电表厂及其相关配套企业蜂拥而出，一时间仅参加国家电网智能电表招标的工厂就有200多家。企业数量多，竞争激烈，一些企业纷纷采取低价竞争手段，当时智能电表的平均单价仅有200元左右，更低的只有130多元。相比之下，宏发的电力继电器由于严格执行国际通行的标准，在价格上难以与小企业竞争。最后，由于宏发实行外向型产品战略，尽管在欧美地区为重点大客户供货，但在国内的知名度尚不如南京贝斯特和万佳这些在国内市场行销多年的电力继电器厂家。因此在2009年国家电网刚开始招标时，宏发产品并不占优势。
   不过这对于时任电力电器公司总经理的张青年来说，倒并没有太在意，他当时的市场战略是“抓大放小”，尚无暇顾及国家电网，而是一门心思地忙着与西班牙电力市场进行对接。意大利的电力公司Enel并购了西班牙电力公司，准备在西班牙市场进行智能电表的改造。每个国家的智能电表都不尽相同，西班牙的智能电表需要磁保持继电器配套，而Enel又不清楚目前市场上哪家企业的这种产品做得好。这时候，Enel在中国的一个长期合作伙伴通过业内调研向Enel推荐了美国的KG公司。KG公司考虑到深圳长城在中国与宏发接触比较方便，就找到宏发与他们工作对接的辛娜。辛娜与Enel联系之后，Enel很快派出负责继电器选型的技术负责人来到宏发，与电力电器公司的总工程师钟叔明面谈。这位意大利负责人很快就为钟叔明的专业知识所折服，马上联合宏发为供应西班牙市场的电力继电器制定标准。标准确定之后，宏发很快单独为西班牙市场开发了新产品，通过Enel的认证之后迅速拿到订单。值得一提的是，由于宏发充分考虑到客户的要求，为其量身定制了产品，以至于其他同行根本无法取代宏发的位置，宏发也因此连续6年成为Enel的独家供应商。到2016年，宏发在西班牙市场的销量在宏发电力继电器的销售总额中占比达到15%。
   国内市场则在两年之后 “主动”垂青了宏发。2011年国家智能电网计划实施两年之后，由于质量问题，只能实行智能电表大规模召回行动。当年有家位列国内十大智能电表厂之一的集团仅在一个省就召回了10万个智能电表。于是风向逆转，智能电表厂开始意识到宏发产品的可靠性和先进性，主动找宏发订货，而国家电网则开始与宏发共同研究制定中国电力继电器的国家标准。 “做国家电网，对宏发来说就是水到渠成的事。”钟叔明对此充满了自信。2011年，宏发电力电器公司销售额猛增，其中国家电网的份额上升到总销售额的三分之一，成为宏发电力继电器的重大客户。随后的几年里，国家电网的份额更是一路攀升。
   2012年，早已在世界各地智能电表领域享有知名度的宏发，还开辟了密不透风的日本市场。日本是一个高度倾向于使用本国货的国家，况且在继电器行业日本本国就有两大世界性巨头——欧姆龙公司和松下公司。但为什么日本电力公司割舍掉本国的两家继电器企业，转而将目光投向中国的宏发？这不得不提到两大日本公司对电力继电器市场的忽略，虽然他们后来也意识到这个问题并试图加以补救，然而机不可失、时不再来，眼瞅着宏发凭借十多年的技术积累，在世界市场上一日千里地攻城掠地，与之差距越来越远，他们也只能望尘莫及。日本的电力公司主动带队到宏发考察，经过几轮测试及严格的工厂审查之后，宏发很快就成为其的最大供应商，其供货量为该公司外购量的90%。
   宏发在电力继电器领域的先知先觉以及乘势而上，不仅为公司开辟了一个崭新的产品市场，而且由于宏发在智能电表行业的介入，改变了整个世界的行业格局。2010年以后，宏发电力继电器不仅销量越来越大，而且品质越来越高，国内一些有配套继电器的智能电表大厂，也放弃内部供货转而购买宏发产品。同时，宏发在世界市场的份额越来越大，2015年电力继电器的销售占世界电力继电器市场份额的56%，而在磁保持继电器领域，则成为世界首屈一指的供应商。除了在世界范围内率先开发磁保持继电器产品之外，宏发还在高压直流继电器以及灭弧室产品上实现了新门类的 “拓荒”。随着新能源的应用越来越多，高压直流继电器也呈现出越来越广阔的市场前景，其销售额不仅在宏发电力继电器中的占比逐年上升，而且在世界范围内排名第二。而灭弧室产品虽然推向市场的时间还不长，也已经赢得了世界同行的尊重和赞誉。
   2015年宏发收购了KG公司。这对于双方以及世界电力继电器行业的格局来说，都是一个重大事件。宏发与KG公司的合作始于1999年，与对方经营者两代人打过交道。最初宏发对于KG来说，还只能算是一个徒弟，16年以后，师徒关系以徒弟的反收购而终结。在世界电力继电器市场上，德国Gruner公司是赫赫有名的电力继电器制造商，美国的KG公司是其中一个支脉，宏发收购KG公司终止了这个支脉的发展。在与Gruner公司抗衡的过程中，宏发变得更有力量。
   迄今为止，宏发产品在世界各地的智能电网改造工程中随处可见。从美洲的墨西哥、美国，到欧洲的意大利、西班牙、法国，到亚洲的中国、日本、韩国、印度尼西亚等。宏发的电力继电器产品真正做到了 “有智能电网改造的地方，就一定有宏发”。
（未完待续）