■ 杨青 严曼青

（上接本报3月7日第4版）

   大概五六年前，听江南一位厂长介绍，我应该去厦门宏发电声股份有限公司考察学习，与郭满金董事长交流必有很大收获，期间因各种原因没有成行。2017年9月，刚好受邀参加2017年9月18~19两日在厦门举行的 “第十届全球PE投资之旅”论坛，我在会议期间抽出3小时到宏发进行考察。宏发现有职工12000余人，仅这几小时，怎样能了解清楚宏发这个大型外向型企业成长的历程与目前在世界与全国行业的地位呢？我知道虽不可能，但百闻不如一见，权且借一滴水而窥大海吧！

（一）

   9月18日下午，我与周鹤良局长一同到宏发参观。据周局长告知，他已去宏发若干次，因此比较了解，而我是一张白纸，又是外行，一无所知。一进门受到郭董事长及其他领导的热情接待，因为只有两个小时的参观时间，郭董事长精心安排参观了制造自动化生产线和机器人的精合公司、宏发工业机器人公司等子公司，以及从事模具设计及制造的宏发模具中心，后又参观了生产注塑件和金工件的金越公司，实地察看了几百台从欧洲进口，世界上最先进、精度最高的雅宝注塑机。宏发模具的设备包括世界上最好的五轴联动高速铣削&电火花自动加工中心，世界领先水平的模具线切割、电火花、铣削加工、精密测量为一体的柔性生产单元；世界上精度最高的美国Moore的数控坐标磨床，供制造精密多腔注塑和连续高速冲压模具之用；还有多台世界精度最高的瑞士GF集团生产的AG慢走丝数控线切割机，日本的光学曲线磨等；检测精度为0.0005mm的德国Leitz三坐标测量机，安放在20°±0.5°的室内……这是我在国内外看到的水平最高的模具公司之一，实属稀缺。两小时的参观结束后，又用一小时听取了公司领导对企业的全面介绍，这使我十分惊奇与感动，我一直思考着：一个位于江西深山中的国有军工企业，在改革开放的大潮中，在厦门特区设立一个 “窗口”企业，经过三十多年的艰苦奋斗，如何办成了一个在世界上举足轻重的继电器专业化大厂呢？我对郭董事长说，今天算是初次进宏发大门，了解一些皮毛情况而已，有机会多花一些时间，再考察研发中心、检测中心、生产车间，两化融合情况以及公司的股权结构和管理模式等，才能更深入了解宏发艰难发展的历程，从中反映出作为领军人物郭满金同志身上的 “三观”（世界观、人生观、价值观）及智慧与定力，探知他在外向型发展中所采用的战略，如何去克服常人不可能克服的困难。
   因为我1985年突患 “不死的癌症”——类风湿关节炎，卧床三年治病，1988年夏天在疾病未完全康复的情况下，中央决定把我调到国务院机电产品出口办公室工作。中央领导对我们的要求是：在当时外汇十分奇缺的情况下，通过技术含量、附加值较高的机电产品出口，换取外汇。我与来自十余个工业部门 （包括军工工业部门）的同志有一个共同的想法，就是利用改革开放的机遇，把我国的机电企业推向国际市场，参与竞争，学习、积累经验和教训，以此来促进企业现代化发展，提高机电企业及行业的素质与水平，培养一批从事外向型工作的复合型人才。我在国务院机电办工作了十年，到1998年退居二线，2003年正式退休。国务院机电办作为国务院的办事机构，主要任务是对出口企业进行调查研究、制定政策、安排规划，经过国务院领导的批准，下达各地机电办执行。在执行过程中，各机构进行协调、督促与落实，如在执行过程中发现新的问题、重大的问题立刻向主管副总理汇报，求得快速解决，所以我对宏发这一类外向型企业是有一种天然的感情的。这十年中，每年年初向三位副总理（主管机电产品出口、主管工业、主管外贸）的汇报，国务院有关部门的领导都参加，之后国办每年颁布一个文件，用以指导当年的机电产品出口的工作，并每年举行一次全国机电产品出口工作会议，由主管副总理亲自讲话，以提高对机电产品出口任务的重要性与责任性的认识，落实相应的优惠政策措施，推进扩大机电产品的出口。
   在改革开放的三十多年中，培养了一批外向型企业，宏发就是其中一个突出的案例。当然失败的案例更多，因为在改革开放中，新旧思想，即计划经济与市场经济思想 （包括用人在内）斗争十分激烈。因此我深深感到郭满金同志把宏发带到今天的地步，十分不容易，使我充满着对郭满金同志的钦佩。

（二）

   临离开宏发之时，我向郭满金董事长要了四份资料，一是 《中国工业报》资深记者杨青和严曼青同志写的 《宏发之路》样稿；二是宏发科技股份有限公司2016年度报告 （公开版）；三是宏发智能制造专项项目申报书；四是宏发股份的简要介绍及一些事迹。回来之后整整用了五天时间通读了有263页的类似报告文学的《宏发之路》，加深了对宏发及郭满金董事长的了解，并发现了一二十个不懂的问题，在电话中请教了杨青同志，又当面与严曼青同志交换了意见，从而加深了对郭满金同志的 “三观”及一个新生的 “窗口企业”如何运作及其战略定位的理解。郭满金同志战胜常人不能克服的困难，具备过人的智慧与胆识，从而领导宏发的干部职工，演绎了一场跌宕起伏、漫长发展的 “宏发之路”。
   据了解，郭满金出生在美丽的浙江诸暨的农村，即大家熟知春秋战国时越国的美女西施的故乡，家境贫寒锻炼了郭满金的性格。他1968年毕业于杭州无线电工业管理学校 （现为杭州电子科技大学），分配到江西大三线吉安市的山区，生产电声产品的军工企业4380厂。在改革开放的大潮中，内地的国营企业寻找脱困发展的机会，因此4380厂于1984年在厦门特区与同样是国营企业的厦门联发有限公司合资成立厦门宏发电声有限公司。之后的三年宏发的生存艰辛，一连换了三个一把手。1987年时任4380厂销售科长的郭满金，受命于危难之际，担任宏发的一把手，书中描述的 “被绑架的新厂长”、 “赶鸭子上架”等情节，十分生动地再现了当时的情景。困难中方显英雄本色，郭满金为宏发在一片白纸上描画出一个以继电器为主业的 “外向型”企业的成长与发展的轨迹。而在其后多年的治厂过程中，郭董事长的才华与智慧日益显现，按现在的标准来看，他没有很高的学历，但他有正统的马列主义、毛泽东思想哺育下的很高的政治觉悟，为国为党、利国利民的思想，依靠丰富办企业的知识以及“摸着石头过河”的本领，以 “朴素的阶级情谊”，对主客观环境进行了多维度的深入思考，对宏发进行了正确的 “两个定位”，即产品定位为继电器，市场定位为外向型。
   在国际市场上，宏发打了一场场漂亮的翻身仗。首先是 “借船出海”，一位爱国港商、两位爱国华人、一位对中国友好的美国人士，在几人的协助下，宏发继电器进入国际市场。虽然产品的技术含量较低，批量较小，但毕竟成功出口了，这是破冰之旅，大大鼓舞了宏发职工的士气。继之与美国AZ公司，从贴牌生产到补偿贸易即 “三来一补” （三来即来样、来图、来件进行生产；一补为补偿贸易，即进口生产线用出口得到的部分利润偿还进口设备的费用）。当时珠三角地区普遍采用这种办法，造就了一批批外向型企业，挣得了一些外汇，我称之为用很薄的加工费，即血汗的辛苦钱，为国家赚取外汇。我以前每年多次到珠三角及沿海地区去调研，至今仍是难忘的记忆。宏发在与AZ公司的合作中，引进了他们先进的技术及生产设备，学会了签订合同、报关、装船、信用证、结汇等知识与技能，培养了一批外向型的复合人才。宏发就是这样与国外先进同行的合作中一点点进步，后来与美国巨头艾默生公司合资失败的教训，实际上是上级母公司的一些领导人的僵化思维造成的，拖了宏发的后腿，这促使郭董事长考虑如何破除母公司一些领导人在思想认识、生产关系上对宏发的制约，这又引起了激烈的思想交锋。
   进入国际市场，宏发很快遇到了产品质量问题，因此郭董事长提出 “以质取胜”的战略。1987年用3万美元请美国UL认证机构对继电器进行认证。认证需要重新改造业务流程，引入全面质量管理理念，建立科学管理的方法，购置必要的检测装置，从而使质量管理带动企业管理上了一个新台阶。如今，衡量宏发产品质量的一个重要指标，客诉不良率已经达到0.24ppm，即产品在客户端只有百万分之0.24不良，这是一个很了不起的进步。
   质量认证是国际上通用的做法，是进行国际贸易必要的前提，也是通常所说的出口通行证。我所在国务院机电产品出口办公室，在1992年联合了中国商检局等单位，成立了推行ISO9000系列标准的质量认证委员会，我被推选成为第一任主席，对所有出口企业及潜在的出口企业进行质量管理认证，同时各工业部门建立了一批第三方的检测机构及产品认可实验室，大规模开展出口企业的认证工作，目的是提高出口产品的质量与建立质量保证体系，并推行国内外认证机构认证书的互认。同时，除了UL之外，CE、DNV、TUV、SGS等国外认证机构等在国内设置分支机构，开展检测工作，也大大提高了中国出口企业的产品质量水平。
   由于欧美发达国家与我国的工业水平、行业结构及国情完全不同，他们处在后工业化时代，社会化、专业化、国际化高度发达，拥有一大批生产零部件 “隐形冠军”企业，为整机行业配套的产品质量有保证，并且销售给全世界。而我国上游配套的零部件，不少是作坊式生产出来的，产品一致性及精度、性能难以保证。在国内市场买不到好的配套零部件的情况下，郭董事长提出， “好的继电器要有好的零部件才能做出来，好的零部件要有好的模具，好的设备做保证”，因此不得不自己生产，实际上是被逼着走上 “大而全” “小而全”的路子。而生产这些零部件必须要有最好的生产设备与测试装置与相应的科学管理，因此宏发不惜花费巨资进口世界最先进的注塑机及制造模具的数控机床，如购置300台德国的雅宝注塑机耗资2亿多元。另一方面，继电器生产线及自动化专机买不到、买不起，因而在1998年宏发决定成立精合公司，自己生产适合自己工艺特点与需求的生产线与专用设备。我在参观精合公司和机器人公司后有了深刻的体会，他们至今已生产了上百条自动化装配生产线以及200~300台的自动化绕线专机，如32~48头绕线专机可以与发达国家的产品一比高下，这就使得宏发能在保证质量的前提下，迅速提高劳动生产率，降低成本，提升核心竞争力。
   为了迅速提高产品研发和管理水平，2002年6月，宏发与日本松下电工合资成立厦门松下电工控制装置有限公司，松下占股51%。2003年11月28日，日本松下电工参股宏发8%。为了提高人员素质，2004年开始利用 “外脑”，即用700万元聘请松下团队来宏发作技术咨询和人员培训。一个专家的日费用为2万～3万元，很多人认为太贵了，因为当年的利润才2600多万元。但郭董事长仍坚持下去了。他深知人是生产力的第一要素，他的理念是要靠团队及全体员工来贯彻才能成功。经过培训，人员素质提高了，视野拓展了，适应了现代化外向型企业的发展。日本人称松下幸之助为 “经营之神”，宏发学到松下近百年积累下的办企业的知识，这一点说明了郭董事长的远见， “十年树木，百年树人”。
   电力继电器是书上经常提到的 “七个小巨人”之一，用于电网控制特别是智能电网控制，他们的发展也同样采取了相同的办法，即向国际先进同行学习、借鉴再到创新。二十世纪九十年代末与美国KG公司合作，以贴牌生产方式出口，后来在此基础上进行改进、升级，直接向墨西哥IUSA供货，销售从几万只到300万只，2009年销售额达到1亿元。其它如信号继电器，也是如此，从西门子引进二手设备及技术发展起来的。这就是站在 “巨人”肩膀上（发达国家的著名企业）往上跳的好经验，释放出后发优势，加速了宏发的技术进步。
   到目前为止，宏发进行多品种、大批量生产，拥有几十个品种系列、七八千个产品规格，经过从贴牌到自主品牌，从仿制到自行开发，从买产品到制订标准，每一次都是跳跃式前进，到2016年，继电器产量占全球市场11.8%，仅次于欧姆龙的14.6%，排名第二位；占中国市场的21.2%。
   在这里特别要指出的是，郭董事长的理念是 “师洋而不崇洋”，最早与美国KG公司合作，从贴牌到合作、合资，最后宏发收购KG，正所谓 “学生”打败了 “老师”，青出于蓝而胜于蓝，这体现了宏发发展的外向型之路，从学着走到跟着走，再到并肩走，最后到超前走，“引领技术，引领市场”，这是宏发今后要走的路。
   由于宏发的努力，很长一个时期，外销的效益一直比内销好。据2016年宏发股份的年度报告，外销毛利率 45.67%，内销毛利率35.89%。在这三十多年发展中，外销最高时占比超过70%，最低也有50%左右，宏发进入以外销促内销的良性循环，国内外两个市场可以互补，这也是我们希望看到的。
   在宏发自身的努力下，国家也对外向型企业给予了支持。从二十世纪九十年代开始，国家分数次给宏发优惠贷款约2.3亿元进行技术改造。另外，国家制订了一系列政策，支持外向型企业的发展，如退税 （退还增值税，最高退税率为17%）、融资、信用证押汇、出口信用保险，对 “三来一补”企业建立保税库，建立台账，对进口税进行核销，减少外向型企业的资金压力。当时实行外汇管制，对出口企业进行外汇分成，将一部分外汇留用于企业，可以自主进口所需要的物品；1992年开始支持外向型企业在国外建立研发机构及维修服务点，进行售后服务，并支持在国外建立SKD及CKD的装配厂，利用整机与零部件的关税差价，使出口企业获得更大的利益，并能更好地开拓国外市场。处于厦门特区的宏发应该也享受到这些优惠政策了吧。

（三）

   生产力的发展，必然要冲破旧的生产关系的束缚，否则外向型企业不能迅速适应国际市场的变化。当时母厂4380及厦门的合作企业是国有企业，都是在计划经济体制下成长的。
   因而反映在双方领导身上，市场经济与计划经济的思想意识与做法，势必产生激烈的冲突，因此宏发发展步履艰难，受制于母厂。这种束缚生产力发展的生产关系及上层建筑的解决，远远超过技术困难的攻克，大家都是心知肚明。在解决所有制及分配制度的进程中，锻炼了郭董事长为首的领导班子的能力与胆识。特别是与艾默生合资的失败，引起了郭满金同志的深思，责任在母公司，今后怎么办？他最后的思考结果是，一定要冲破计划经济带给的人们的思想束缚，因而他提出了这样的价值观“通过共同促进企业的不断发展，为社会和股东作出贡献的同时，努力为员工自身谋取越来越好的利益”，即他考虑的是客户、股东及职工三者的利益，实现 “三赢”，才能使宏发能持久的发展。宏发在二十世纪八九十年代实行计件工资制，体现多劳多得，后又在宏发下属企业率先实行职工持股制度的尝试。1999年厦门市政府发文，正式允许国营企业员工持股，2000年宏发进行股份制改造。当时的江西省电子集团（即母公司4380厂所属的集团）、厦门联发 （合作者）及宏发协商，决定由宏发员工出资1800万元，参股比例为20%。2000年4月8日，宏发召开股东大会，公司实现了改制，江西电子占51%，厦门联发占比34%，宏发工会占15%，终于于2012年在上交所上市，成为一个面向公众的外向型企业，终于完成了所有制的改革。上市时，代表宏发的部分高管与关键职工的有格公司持股已超过江西电子与厦门联发的股权，变成第一大股东，实现相对控股。随着社会、经济、技术等的发展，今后还可能会出现生产关系不适应生产力的情况，上层建筑如何进一步优化改革，这是摆在郭董事长和宏发面前的问题。

（四）

   现代企业管理也是一种生产力，它是社会科学即生产关系与上层建筑和技术科学与生产力的有机结合，它与企业发展规律、市场属性都有关联。一言以蔽之，一个外向型企业的管理模式要适应国内外市场的迅速变化。宏发开始时是 “群体时代”，按不同的继电器品种类别设立专业生产厂，直属宏发领导，这是一种扁平式管理模式，是核心层、紧密层、松散层并存的集团化经营。上市以来，宏发规模迅速扩大，旗下有国内外的数十家生产企业与经营企业，为了适应新情况，郭董事长引进了 “总部”“事业部” “子公司”的概念，成立六个事业部。事业部管理归属的子公司，实行矩阵式的管理模式，事业部为 “纵”；而营销、技术、财务、生产、物流供应链、质量与检测、人力资源及行政为 “横”，二级管理变为三级管理。郭董事长预见到宏发又一次站在大发展的起跑线上，2008年就提出 “核心价值观统一，基本管理制度统一，品牌管理统一，资源整合与业务合同统一”，即集中与分散管理相结合。2014年，郭满金进一步为宏发企业文化的核心定义了三层含义：辩证法，以人为本和 “大爱”精神，爱国主义和使命感。这是从企业文化和思想上用于统一众多子公司的思路所在。

（五）

   宏发建立于1984年，2012年在上交所上市。2016年宏发出货量为15亿只，全球排名第一，总营业收入68.8亿元，其中继电器52亿元，位居全球第二，拥有30余家下属企业，六大事业部，全球雇员12000余人，建成厂房57万平方米，新建及在建厂房36万平方米。
   我在收获之外，也在进行思考。
   1.改革开放形势下，国内形成了很多外向型企业，但在残酷的优胜劣汰的市场竞争中，为什么其它企业被劣汰而夭折，而只有宏发等少数企业走上成功之路？
   2.为建立宏发 “百年老店”的愿景，宏发企业的灵魂即文化精神及核心价值观，如何传承？
   3.“百年老店”的建设需要几代人的努力，靠什么办法进行新老交替？靠体制、机制，还是靠人治、法治？
   4.宏发今天的发展是效益优先还是规模优先，或是两者并重？任何事物的扩张都有一定限度的，怎样避免很多企业盲目扩张而遇到巨大的挫折，乃至破产？
   5.在 “工业4.0”时代，宏发如何向全球化、集团化发展，如何利用新技术、智能制造、互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能等，加速产品实现 “引领技术、引领市场”？
   6.如何在发达国家设置研究机构，利用国外的人力、信息资源，加速产品向高端化、智能化发展？现在宏发又面临一个产品新的定位问题：第一门类、第二门类、第三门类齐头并进，还是实行差异化的发展？
   最后， 《宏发之路》在 “中国制造2025”及 “工业4.0”时代，没有叙述宏发 “两化融合”的水平与经验教训，这是一点小遗憾，留给后人再续写吧！
（原机械工业部副部长 沈烈初）
（完）