■ 王超安
   在同质化竞争条件下，服务能力越强产品竞争力就会越高。小麦收获机械 （简称小麦收）作业环境恶劣、工况复杂，需要有完美的服务支持。为了解行业小麦收服务状况，笔者参加了夏收小麦收服务工作，对三十多位不同品牌经销商、农机手、农机服务人员进行了访谈、沟通和问卷调查，了解到服务工作现实难度和复杂性。
   据调研，多位经销商、农机手经历了多个小麦收品牌的兴衰成败。近三年内小麦收企业已经由30多家减少为20多家，认为造成这种现象的主要原因就是服务能力、产品质量。任何一家品牌产品在这两方面影响到用户的作业收益，第二年很难有人再去购买这个品牌的产品。小麦收企业销量差距明显，产品销量领先企业均是服务能力强大的企业，不是产品低价的企业。服务形象代表品牌形象，成为决定用户购买考虑的第一因素。为提升营销效果，企业间服务促销、跟进成为服务竞争的主要特点。
二三线品牌售后服务有待改善
   据介绍，看似今年各小麦收企业的服务做得红红火火、水平接近，实际上二三线品牌服务和领先企业具有较大的差距。一是服务人员不足、服务人员补助偏低。二三线部分企业服务人员投入不足，难以适应本企业用户服务诉求。单方面寄希望于社会资源，忽视了麦收期间社会资源满负荷工作、无暇顾及的现实。服务人员补助费用偏低，影响到服务积极性。据调研，服务期间补助差距较大，有的企业一天补助200元左右，想方设法让服务人员工作好、休息好，避免夏季酷暑下繁重的劳动造成中暑。有的企业一天补助不到100元，服务人员有时连基本的饮食、住宿都不能保障，多住宿在便宜的小旅馆或田间地头，严重影响到服务的积极性。低补贴会造成服务人员寻求当地经销商或用户的帮助，避免出现倒贴现象。二是服务配件供应不及时、服务响应慢，企业服务期间服务备件跟不上服务要求。一些企业产品改进快，有的甚至新产品改进之处近百项，零件通用性差，经常出现备件断档现象。跨区作业用户根据需求改变收割路线，企业服务资源布局赶不上用户需求。重视新产品三包期内服务，忽视老产品三包期外服务，造成老用户维修服务困难。部分农机企业服务网络不能覆盖销售区域，造成服务空白现象。缺乏动态的服务响应机制，掌握服务信息之后，服务维修反应缓慢。三是服务有效性差、服务满意度差。多数二三线企业中服务人员都是临时抽调，缺乏相应的服务能力，尽管制定了严厉的考核指标，很难适应复杂故障的维修能力需求，服务中经常出现服务人员来回无效奔波的现象。一些农机生产企业与服务商争利，造成服务商主动放弃服务。产品品质缺乏领先优势却注重通过服务配件、服务维修等行为盈利，对服务商车补、人员补助、维修时间、票据管理等要求苛刻，造成服务商入不抵出、被动或不愿服务。整个麦收时间一个月左右，一旦用户被迫接受低效服务，影响到作业收益，就会严重弱化品牌的竞争力，直接影响到第二年的产品销售。
应保障售后服务人员自身权益
   企业服务的目的，是希望赢得客户满意度，扩大市场影响，增加产品销量。服务管理需要相应的技巧，稍有偏差就难以达到相应的效果，容易造成外部、内部都不满意的现象。有多家小麦收企业服务人员反映，只要客户满意，麦收中多天连轴转工作是常见的事情，服务中受多大的委屈和压力都能够接受。往往是用户作业高潮一结束，企业便会让服务人员即刻返厂，得不到应有的休息、短期调整。甚至出现成车数吨的备件返厂后仍需要外出服务人员自己卸车、自己看管现象。
   由于前期体力透支、酷暑作业，出现个别服务人员返厂后出现中暑现象。不仅如此，在一些农机企业中，外出服务人员工资往往得不到有效保证，造成企业员工虽知道服务重要，但很少有员工主动继续出来服务。长此以往，造成一些农机企业每年的服务连抽人都是一项难题。
三大步骤切实强化售后服务
   优质的服务是支撑产品销售的必要条件。随着市场结构性深度调整、产业整合速度加快，服务的重要性得到越来越多企业的重视。服务工作逐步被一些小麦收企业提上管理日程，查找问题、巩固提升，不断提高服务的管理能力和水平。
   一是全面加强服务体系建设。制定服务战略，围绕薄弱环节，优化服务资源，提升服务能力。围绕企业服务链和产品禀赋，打造服务培训平台，加强内外服务团队协同培训、共同提高服务技能，确保服务人员队伍建设。依据劳动力市场服务价位，给予相应的补助，保证服务人员的合法权益。为外出服务人员购置人身伤害保险，排除服务人员的后顾之忧。
   二是全面提升配件供应及服务响应能力。建立健全服务管理制度、流程，丰富信息化管理手段，进行动态跟踪、敏捷管理。用 “大数据、云平台、物联网”构建服务监控、远程故障诊断、资源调度、作业指导、实践培训一体化体系，实现固定服务和流动服务结合、周期服务和短期服务结合、作业需求和维修指导结合，掌握用户作业状况，提供动态服务保障。统筹新老用户服务需求，进行科学测算，进行服务资源、能力的全覆盖，持续提升用户的满意度。
   三是优化服务模式。打造服务支撑销售差异化优势，确保服务商在服务费用、配件供应、配件价格等方面的合理收入，提高服务商的忠诚度。全面优化服务薄弱环节，体现优质服务，探索服务商、企业和服务人员多赢模式，不断提升服务的内在价值，为用户提供及时、高效的服务。

一家之言

应该充分重视小麦收的综合成本

■ 中国工业报记者 李芳蕾
   我国农机工业的发展已从追求高速增长，逐步过渡到追求高质量发展，行业进入了深度转型调整期。在转型升级过程中，难免会遇到发展困境，企业成本压力增大，但行业总体还处于平稳运行阶段，低速增长。小麦收也不例外。如何在爬坡的时刻，咬牙挺住乃至弯道超车，是包括小麦收在内的农机工业需要深入思考的问题。
   在短期内，产品升级换代不能一蹴而就，此时最有效的竞争就是服务的竞争。小麦收作业环境恶劣、工况复杂，容易出现产品运行问题，这正是厂家之间拉开竞争距离的关键环节之一。从调研文章的结果来看，一些小麦收的服务情况不容乐观，我们可以理解服务也是需要成本的。提供优质的服务就常常需要付出高昂的成本，而这对于已经饱受成本压力的小麦收厂家来说，的确是有些勉为其难。但成本压力不是一家小麦收厂家所面临的，这是一个共性问题。在同样的压力下，谁能做得更好，谁就能够胜出。
   其实服务也是管理的重要内容，良好的统筹安排完全能够提高服务的性价比。例如加强服务人员的技术培训，对重点市场重点投入服务人员，优化安排服务人员的交通路线，统一协调服务人员的住宿，统筹安排服务队列，实现零部件管理的精细化，避免新零部件与旧零部件混放导致多次返修等等。而对服务人员的激励机制也需要精心设计，既要充分保障服务人员的正当权益，也要避免一些服务人员走过场，导致维修之后不久故障重现、无谓增加厂家负担的情况发生。 “服务管理”这个词应该提上小麦收厂家的管理日程了。
   但同时，我们也要看到，用高昂服务成本来弥补产品质量的不足，终究不是长久之计。小麦收的前途在哪里？记者认为，就在小麦收的环境恶劣、工况复杂而导致的高故障率里。降低小麦收的故障率，短期内，可能会以提高小麦收的制造成本为代价，但长期来看，把降低服务成本的因素一并考虑进去，制造成本+服务成本才是厂家需要认真计算的综合成本。厂家只有充分重视了这个综合成本，才是小麦收能够实现升级换代，从而走向更好市场前景的保障。