■ 中国建材集团党委书记、董事长
宋志平
   40年前我大学毕业，进入北新建材。我在这家企业工作了23年，其中做了10年的厂长。我要讲的是这10年厂长的经历，这一段的国企故事。
点燃员工心中的火
   我刚来北新的时候，开始是做技术员，因为产品卖不出去，我又去做了销售员。销售员做了10年，到1993年我当了厂长。做几千人企业的一厂之长，大家可能觉得是不错的差事，其实那时候是最困难、最困苦的一个差事。我们现在看到国企很强大，但曾几何时，我们的国有企业穷困潦倒，哀鸿遍野。
   那时国有企业面临三大问题。第一，政企不分。国有企业归政府领导，一切管理都是政府的指令。企业的干部都是等靠要的思想，没有主动地融入社会、融入市场。第二，市场意识薄弱。虽然从计划经济已经迈入到市场经济，但是很多人的思维还停留在过去的计划经济状态里，工人认为生是国企的人，死是国企的鬼，不相信国家会不管我们。第三，内部机制不活。“干多干少一个样，干和不干一个样”，职工那时候都很冷漠。所以当时面临的问题，就是要点燃员工心中的火。
   1993年，一年的生产就要开始了，工厂要点火。我把火把投到炉子里后，转身跟大家讲了一句终生难忘的话：其实我最想点燃的是员工心中的火！如果你们心中的火灭掉，那炉子的火就灭掉了；如果你们心中的火不灭，炉子就不会灭火。从我第一年当厂长开始，那火就再也没有灭过。这是什么原因呢？因为大家心里有了这样的热情。
   我说， “房子年年盖，工资年年涨”，并把这句口号做成条幅用气球挂在厂区上空。大家说，您用什么涨？我说，用大家创造的效益去涨。员工的热情就调动起来了，后面企业就快速发展了。我说： “没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事”。在企业里要把大家的信心调动起来，就要树立以人为中心的观念。现在我们企业的四句话——“企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人”，还是我们企业的宗旨。企业归根到底是为了人，管理要以人为中心。于是大家整个面貌发生了巨大改变，北新的一场改革从此就开始了。
脱胎换骨的改革
   我在北新除了调动大家的积极性之外，还有一个疑问。那时一天到晚经常有上级的检查，好像我们工厂的管理就得靠检查。这个办法似乎不太对。美国、日本、欧洲的企业没人检查，他们为什么搞得那么好？所以我在那一年接受新闻媒体采访时提出来，企业不能靠这种管理方式，我们必须建立市场化体制。没想到第二天， “新闻和报纸摘要”节目播送了这一段采访，当时能在 “新闻和报纸摘要”节目里播送是很不简单的，那代表着中央媒体赞成了你的这个意见。
   1994年我们国家提出来要建立现代企业制度，开展 “百户试点”。当时 “百户试点”引起了全世界的轰动，因为中国国有企业真要改革了。北新建材是建材局当时惟一一家试点企业。试点是一个非常重要的机会，我记得当时原国家经贸委副主任陈清泰蹲点北新抓 “百户试点”，他讲了两句话：第一，北新 “百户试点”是尖刀班；第二，这个改革要进行脱胎换骨的改变。我当时理解不了脱胎换骨，手上剌个小口都觉得很疼，但是国企改革要脱胎还要换骨，我当时真的没有理解，后面我理解了，确实又要脱胎又要换骨。
   我在带着北新改革的时候分了两步：第一步，北新先从工厂改成有限公司；第二步，上市，拿最好的资产来上市。上市也不容易，北新当时有2000多人，我们把600人放到上市公司里，其余1000多人放到集团公司里，实际上把赚钱的业务统统放到了上市公司里。但是外边这些人怎么办？我梳理了梳理，上级也给了指标，要有550人下岗。我在办公室里看着长长的名单，心里很难过。企业今天遇到困难了，但是这些困难并不怪这些工人啊，他们跟着我们走到今天，突然跟他说对不起，我们竞争激烈了，你要下岗，他怎么能接受得了呢？另外，大家都在一个企业里，每一个人都有家庭，一个人下岗关系到很多人。所以我就下不了决心，柔肠百转。后来我提出要创造2000个饱满的工作岗位，不让大家下岗。那一轮国企有很多人下了岗，没有工作了，今天讲就是失业了。国企曾经经历了非常大的苦难，在改革过程中一路走过来是非常不容易的。
市场不相信眼泪
   1997年北新建材在深圳上市。我说过一句话 “上市妙不可言，上市也苦不堪言”。什么叫妙不可言？拿到了那张支票，一看2.12亿元，虽然我做企业，但是从来没有拿到过这么多钱。我在办公室里拿着支票数位数，跟办公室的人说给我复印一下，压在玻璃板底下，十年以后你们要给我再拿一张支票，希望后面再多个零。这句话又应验了，又过了十年，中国建材在香港上市时多了个零，二十几亿的钱一次性拿到，这就是妙不可言。拿了钱也不容易，股民进来了，上市的时候我们的想法是奔着钱去的，钱进来了股民也进来了，更多的眼睛来审视你，到底北新建材做得怎么样？做得好大家用手投票，做得不好大家用脚投票。企业压力也大了，尤其是股票下跌的时候。股票下跌、业绩下跌，股民骂声一片，所以也是苦不堪言。恰恰是因为苦不堪言又历练了企业。这个压力恰恰是做企业的动力，所以我说企业真正的动力来源于市场。压力来源于市场，动力也来源于市场，企业才能够搞好。
   上完市很高兴，但上了市也不是就万事大吉了。大家时常问我，宋总你经没经历过困难？总的来讲，不管做北新建材、中国建材、国药集团，我做的企业都是赚钱的，每年都赚钱，但是这不等于说我没经历过困难。市场不相信眼泪，我在北新建材就经历过大困难。北新建材有一个产品叫石膏板，挺简单的一个东西，做出来非常好，赚了很多钱还上了市。跨国公司的石膏板公司一看你赚了钱，就蜂拥而至中国开工厂，有些公司把产品拉到北新建材门口打擂台，北新建材石膏板从12块钱降到了6块钱，每个月都降价。销售副厂长流着汗、气急败坏地到我办公室说，宋总，还得降价，降到了6块钱。那时压力很大，我当时想这怎么办？要不我跟外资合资吧。开始外资是想跟我们合资的，后来一看打成这样，觉得我们不堪一击，提的条件是他们要控股。这种情况每况愈下，我说赶紧向德国可耐福喊话，他控股我们也愿意，总之得让企业留一碗饭吃。但是从可耐福传回来的话说，控股我们也不干了，等着看你死。我也不是铁打的，那段时间得了一种病——眼睛中心浆液视网膜炎，眼睛里出水，肿了。这时我们只有一条路，跟他们打下去，果敢地竞争。没想到发生了非常有利于我们的变化，因为我们做的石膏板适合中国人，做得很硬、很结实，而外国的石膏板做得很轻、很软，中国的客户喜欢用硬石膏板，不喜欢用软石膏板，结果北新建材石膏板重新夺回了市场。
   有时市场如战场，打到最后一分钟，你很困难的时候，敌人也很困难，所以绝不能放弃。市场竞争是惨烈的，经历了这场市场竞争，让我深刻体会到，市场不相信眼泪，哭也没用。
沧桑巨变
   我在北新建材做了十年的一把手，2002年卸任，王兵接任到现在干了16年，去年北新建材营业收入125亿元，净利润24亿元，这是全世界做石膏板赚钱最多的一家公司，它的品牌价值是582亿元。石膏板技术和产品质量在全世界是一流的，高过跨国公司，跨国公司也要向它买技术、买装备。就一个石膏板，名不见经传的产品，一个过去穷困潦倒的国有企业，经过二十几年改革的历练，发生了沧桑巨变，成为世界一流的石膏板公司。为什么呢？因为改革，如果不改革、不上市，它今天早不复存在了。
   北新建材的故事给我们哪些启示呢？至少有四条。第一，国企一定能搞好，要坚定信心。第二，搞好国企要靠改革，要朝着市场化方向走，资本的市场化和产品的市场化。第三，搞好国企要靠内部机制，企业利益、经营者和员工之间的利益是正相关关系，企业效益好员工得的利益也多。如果企业效益好，跟员工利益没关系，这叫没机制。有机制的公司大家就有干劲，没有机制的公司大家就没有干劲。第四，做好企业要万众一心，要有好企业家带着，要有企业家精神。但是光有企业家不行，还得靠大家爱岗敬业，靠大家以厂为家，靠大家有奋斗精神和奋斗文化，这是连在一起的。