图为国产首台套百万乙稀裂解气压缩机组。
■ 余 娜
   占地70万平方米的沈阳鼓风机集团股份有限公司 （以下简称沈鼓）厂区，周末的生产车间依旧一片繁忙。
   “大的三元叶轮加工周期是15天左右，小的叶轮加工周期10天即可。正在铣制的三元叶轮，是压缩机的核心部件。这一工序非常关键，会直接影响到我们产品成套的时间，交付是否得到保证。”10月23日，在沈鼓集团透平公司转子车间的五轴数控加工中心机床前，转子车间副主任李鹤向中国工业报介绍。
   在这台1600×1600mm尺寸的工作台旁，一台小小的可触碰式电子屏赫然在列。电子屏上，毛坯粗加工、翻前叶片、翻前轮毂等环节的铣制实时数据一目了然。据李鹤介绍，依托先进的生产工艺和数字化运营管理系统，一名工人可实时操作两台机床，设备利用率提升明显。从开年至今，整个转子车间的生产，一直处于满负荷状态。
   一线设备的超高利用率，源自满负荷、超负荷的产品订单量。10月23日在接受中国工业报的独家采访时，沈鼓集团党委书记、董事长戴继双透露，历经数年的市场化改革，沈鼓面貌正焕然一新。来自离心压缩机、往复压缩机、工业汽轮机、核主泵、石化泵、火电用泵的订单接踵而至，这些主要产品成功用于能源与化工、煤化工、天然气储运和能源安全等领域，正成为各应用领域的核心关键装备。
   “前三季度，沈鼓在手订单同比去年增长了30%。全年预计订货与去年同期相比，可能超过30%以上，接近40%。2022年沈鼓的订单量将是历史最高，产值收入、利润也将创历史新高。”戴继双预测，“新市场中，核电类产品将创收8亿元，出口业务订单也将达到14亿-15亿元，创历史最高。这些新的市场、新的产品、新的业务支持着沈鼓进行全方位转型。”
   从失血到造血，从跟跑到超越，作为国内唯一一家在能源化工所有细分市场上能与国际同类厂商同台竞技的装备制造企业，“大国重器”沈鼓正迸发新的活力。
攻克 “卡脖子”难题 壮大朋友圈
   金秋十月，纷至沓来的产品订单，让沈鼓掌舵人戴继双马不停蹄。
   在接受中国工业报采访前，他刚刚与山东一家企业进行了离心压缩机批量采购合同签约仪式。
   在华为与芯片之前，上一个被 “卡脖子”的技术是大型压缩机。作为提供气源动力的工业现代化基础机械，压缩机能提供空气动力、气体合成及聚合、气体输送、制冷和气体分离，是仅次于电力的普遍性能源，被誉为工业运转最重要的心脏。
   “压缩机被称为 ‘工业心脏’，与人的心脏是一个道理，负责把各种不同的气体、介质进行升压，送到需要的流程里面去，之后经过一系列化学反应，变成所需要的化工产品。没有压缩机，这种增压的作用就不可能转化出来。”戴继双形象比喻，“压缩机只有一个，没有备份。一旦压缩机出现问题停了下来，整个动力都要停止，就像人的心脏停止跳动一样。”
   作为占据石化产品70%以上的化工品，乙烯产能是衡量一个国家石油化工发展水平的重要标志之一。一段时间内，大型乙烯产能压缩机的设计制造技术长期被世界少数几个国家垄断，我国只能租赁和购买国外设备，每年支出高达50多亿元。
   困顿之下，1995年大庆石化公司决定把30万吨/年乙烯装置扩建为48万吨改造项目进行国产化。50多名行业专家学者一致认为沈鼓完全有能力担此重任。于是，一个重大决定写进了中国风机的发展史：由沈鼓制造大型乙烯裂解气压缩机和丙烯压缩机。
   此后，沈鼓成功研制中国首台140万吨乙烯压缩机组，并实现了三机成套供货，成为世界上少数几家具有研制能力的厂家。目前正在研制年产150万吨乙烯三机，是世界最大规模的压缩机组，亦成为压缩机领域设计制造难度最大机组之一。从2012年的年产100万吨设计制造能力跃升至150万吨等级，沈鼓乙烯 “三机”国内市占率已超80%。
   中国工业报获悉，目前，由沈鼓研发生产的140万吨乙烯三机正在安装调试，150吨乙烯三机将于年底出产。国内具备百万吨级以上乙烯三机涉及制造能力和运行业绩的只有沈鼓一家，沈鼓也成为全球具有竞争力的三家企业之一。
   在压缩机行业，第一梯队不仅要创新，更要“主动创新”。
   “目前，沈鼓乙烯三机的技术水平已经进入全球前三。我们赢得市场认可的根本原因并非价格问题，而是技术优势。”戴继双表示。他同时透露，石油化工领域，只有一种压缩机尚未实现国产化替代，即EVA超高压往复式压缩机。
   “EVA超高压往复式压缩机是石油化工行业最后一道壁垒，其科研攻关近日已取得突破。只要有订单，马上可以结合订单进行突破。除此之外，所有炼油、化工压缩机已全部攻关，且水平与国际企业相当。”戴继双说。
   沈鼓的 “野心”显然不仅仅囿于压缩机，其使命是建设 “全球能源化工核心动设备领跑者”。据悉，除乙烯三机之外，沈鼓还将长输管线压缩机、十万空分压缩机、CAP1400核主泵等中国能源大动脉核心设备，做到极致，将技术牢牢掌握在自己手里。
   2013年，长输管线压缩机市占率尚不足10%，目前已达90%；作为煤制油装置中的最核心设备，十万空分压缩机也已实现核心装备的国产化突破，成为世界上第三家能够生产的企业；历经十年，由沈鼓研发的具有自主核心技术的国和一号CAP1400核主泵，也于2021年7月通过国家行业部门鉴定。多年来，沈鼓承担了国内能源与化工领域几乎所有大型压缩机国产化研制任务并百分之百研制成功，替代了进口，解决了能源与化工领域核心重大装备“卡脖子”问题。
加码数字化 转型正当时
   如果将定子比作呵护压缩机的盔甲，那么转子车间生产的叶轮则是压缩机的心脏。在沈鼓透平公司转子车间内，五轴加工中心、高速动平衡机等33台国际顶尖加工设备、超一流的编程工艺完美结合，成为沈鼓不断制造出 “高精尖”产品的可靠保障。而这里，也被戴继双选择成为数字化试点的排头兵。
   置身沈鼓透平公司转子车间中央的展示屏前，实时传输的生产计划、机台保养计划、项目具体进度、乃至每名操作者的劳动效率等信息一目了然，福建美得PDH装置、裕龙石化乙烯装置、烷基化项目、金岩甲醇等重点项目进度亦清晰可见。
   “图纸设计好之后，工艺编程、仿真，从网络直接传输到机台，操作者负责导入加工程序，把毛坯件矫正好，刀具准备好，机器就可以自动加工了。车间自动化生产后，一个工人能看2-3台机床，劳动效率大大提升，员工收入也明显增加。”李鹤说。
   据悉，2019年以来，沈鼓开始实施数字化车间项目。建设车间制造执行系统 （MES），实现了生产运营管控和生产过程数字化管理。建设设备联网与数据采集系统 （DNC/MDC），实现了数控NC程序的网络化管理和传输、生产设备联网和设备状态数据自动化采集。建设设备维修管理系统 （EAM），实现了设备全生命周期管理和维修维护作业管理。通过以上信息系统的部署和整合，实现了对企业人、机、料、法、环全方位线上管控，极大提升了企业生产运营效率和智能制造水平，推进了生产制造的智能化。按照计划，今年年底前，沈鼓所有生产车间将全部实现自动化。
   戴继双坦言，除推进生产制造的智能化，沈鼓还在产品创新数字化上狠下功夫。作为国家级高新技术企业，沈鼓主导产品大型离心压缩机研发设计是材料科学、结构力学、流体力学、自动控制等多种学科交织的前沿科学，需要大量复杂精密的运算和试验。因此，沈鼓应用了多种设计分析软件，实现了产品数字化设计、数字化交付，使产品能够更加紧密地融入客户整体工程建设中，更好地满足用户需求。
   此外，沈鼓还将数字化转型应用到用户关系维护和售后服务中，在市场开发的前端建设了CRM客户管理系统，及时开展用户需求的实时感知、分析和预测，充分掌握市场动态，有效实施营销策划，从而提高项目中标率。在后端建设了 “沈鼓云”服务平台和远程监测与故障诊断中心，进行在线监测和故障诊断。目前，“沈鼓云”服务平台线上服务用户387家，监测机组总数4000余台，在线消除故障82台次，有效保障了用户的机组安全和经济利益，“沈鼓云”也荣获2019中国智能制造十大实践案例。
   借助数字化，进行持续创新，是沈鼓得以厚积薄发的重要推手。十年来，沈鼓持续加强企业数字化建设投入，建成从数字化研发和设计、数字化运营、数字化生产和交付、数字化服务全流程的数字化管理平台，信息化建设水平较同行企业高47.9%，始终处于行业领先地位。而沈鼓当前正在实施的 “5+2”转型升级战略，其中重要的支撑能力就是建设以工业互联网、智能制造为主体的数字沈鼓、智慧沈鼓。
   “相较于汽车与机床的定制化生产，沈鼓旨在打造一个离散型工业互联网平台 （目前国内还没有具体案例）。建成后，将在国内起到一个示范推广作用。”戴继双表示，“建设离散型工业互联网平台，将把数据集成一个大平台上，使得每一个独立的系统实现共享，产生更高的价值。未来，我们要做的是让数据打通并创造价值。”
   生产与营销数据的打通，也将让沈鼓更加了解自己的客户。据戴继双透露，数据上云后，将实现更精准的产供销，联通产业上下游行业，将更多伙伴企业拉入 “云”端，共享数字化成果。
   数字化加持下，沈鼓清晰定位了自身优势，并获得长足发展。与此同时，伴随竞争与变化的需要，加速抢滩以核能、氢能、储能、碳综合利用等为代表的 “新市场”，成为沈鼓全新开辟的第二战线。
   近年来，沈鼓成功研制了世界最先进的CAP1400“国和一号”三代核主泵、国内首套百万吨级CCUS二氧化碳捕集和利用、国内首套世界最大二氧化碳制甲醇装置、首套储气库用离心压缩机、首套盐穴空气储能压缩机、氢能高压液化压缩机等一批新型、节能、高效、绿色的大型高端装备。高端装备占比已从2012年的50%提升至80%，服务型制造业占比也从10%提升至37.8%。
   “围绕先进制造业和战略性新兴产业，我们主要聚焦海洋工程和节能环保。”戴继双透露。在其看来，海上油气的开采和输送，将迎来较大发展。与此同时，在节能环保产业上，沈鼓去年已成立节能环保公司，并产生几千万元的订单。在废气废水、余热余压的综合利用上，沈鼓也已着手布局。
   “2021年8月，CAP1400屏蔽主泵样机试验成功。该试验历经3年之久，仅电费就花了逾4000万元。沈鼓为了在核电领域特别是核主泵技术上有所建树，在过去15年用于核电产品的投入高达20亿元。2021年，核电业务刚刚实现扭亏，达到持平。今年可能会有几千万的利润。“我们的长期投入终于有了回报，这是看准了未来市场的需要，更是坚定履行了对国家的承诺。”戴继双说。据其透露，除拥有石岛湾核电站CAP1400的4台机组主泵订单，在蓬勃发展的核电设备领域，沈鼓还拿到了三门、海阳、廉江等AP/CAP堆型共计40余台机组的订单。
   值得关注的是，除布局国和一号，在华龙一号路线上，沈鼓也与中广核这一重量级国家队强强携手多年，联合开发主泵、二三级泵、常规岛泵等产品，目前轴封型主泵样机已经完成制造，今年年底前将完成试验，明年进行鉴定验收。
   在空气储能、氢能和CCUS产业，沈鼓亦在谋篇布局。据戴继双透露，“沈鼓在高压空气储能、氢气制取、储运和利用以及二氧化碳捕集利用等方面已经做好了技术储备，完全可以满足未来市场的需要。”
蹚出新路子 争当排头兵
   在东北重工业 “混改”的路上，沈鼓闯出了一条新路。
   以十年为周期，熙熙攘攘中，沈鼓成为老牌设备制造企业中少数一个持续多年均实现盈利的企业，而这主要源于其自我革命。
   十年来，沈鼓持续深化国企改革，实施子公司混改、三项制度改革以及集团混改等八个方面89项改革，刀刃向内，彻底破除国有企业 “铁饭碗”“铁交椅”，企业活力、效率和效益显著提升，“老字号”企业焕发新青春。
   通过子公司混合所有制改革，引入市场化经营机制，提升其经营活力和竞争力，使常年亏损子公司的严重 “失血”问题得到根本解决，并实现盈利，子公司经济运行质量和效率提升150%。
   数据显示，混合所有制改革前的沈鼓集团子公司通风公司常年亏损，工人工资平均三、四千元。作为此次子公司混改的试点单位，改制后，2019-2021年，该公司累计盈利1300多万元，生产一线的工人平均工资也提高至每月八千元。“今年，面对疫情的情况下，预计至少会盈利1300万元甚至更多。”该公司总经理郭庆丰预测。
   通过三项制度改革，去除国有企业员工 “行政化”，建立 “以岗定薪、因能差异、按绩取酬”的薪酬体系和企业战略导向型全员绩效考核体系，通过降职、内退、待岗培训、转岗调岗等方式，实现干部能上能下、员工能进能出，干部员工收入与企业经营绩效密切联动。
   戴继双把抓住关键少数，带动大多数干部的思想与能力创新，列为混合所有制改革的头等大事。他决心对沈鼓70年来的干部管理体制，进行一次彻底的变革。他要培养出一支政治上坚定、业务上精湛的干部队伍。而这支队伍的变革方式，就是要对过去任命的中层干部来一次洗牌，变任命制为竞聘制。
   中层干部制度改革的重锤敲响了。让人耳目一新的是，沈鼓集团原有的中层干部岗位数由原来的190个最终减为158个。不少竞聘落选人员跑到戴继双办公室哭诉，但都无济于事。戴继双坦言，不能心软，只能咬咬牙，挺过去。竞聘，在市场化企业中不算新鲜，但对于一个老牌国有大企业而言，确实破天荒、第一次。
   “不按资历，也不按年龄，而是按照岗位价值重新确定薪酬，竞聘获得。经历这场改革，所有干部思想都有很深刻的变化。我认为只要一碗水端平，是没问题的，但很多人不敢碰。”戴继双说。在其看来，上级领导评价沈鼓为 “大国重器”“国家砝码”，就必须有一支能征善战的队伍，去引领集团向世界一流企业迈进。他们要像管线压缩机一样，起到助推作用才行。此次竞聘机制的改革，最终的检验标准是沈鼓的干部队伍有没有变化。不是上来多少人，下去多少人。而是在岗的干部能否担起企业发展的责任，完成既定的战略目标。这是沈鼓体制机制改革中，自我革命的一次跨越。
   通过集团混改，沈鼓打通了机制改革的 “最后一公里”。而此次沈鼓选择的战投方，实力也颇为雄厚。
   今年1月5日，沈鼓与由国投招商投资管理有限公司管理的先进制造产业投资基金战略合作签约仪式在沈阳举行。先进制造产业投资基金以增资扩股方式投资沈鼓集团，成为其第二大股东。股权结构由原来的国资76%绝对控股调整为国资持股44%，形成了国有资本、战略投资者、其他小股东4:4:2的资本结构。投资完成后，沈鼓集团成为完全市场化运作的混合所有制企业。而通过此次混改，沈鼓集团所有高管全部辞去市管干部身份，去除集团最高管理者的行政化属性，建立了集团两级职业经理人到员工的全面市场化竞争机制，企业面貌焕然一新。
   “我们最终选择的是基金，并非通过 ‘售卖’的途径，新的资本介入解决了上述所有问题。这一次改制是真正意义上的混改，既保持了第一大股东没变，又解决了一股独大的问题。同时，沈鼓引进了一个市场化程度非常高、具有国家背景的基金进入，既保存了红色基因，又解决了市场化机制问题，这就是我们最想要的。”戴继双说。
   劳动、人事、分配制度的改革，是沈鼓在改革中一直进行的 “重头戏”。他们在去行政化的基础上，重新构建了员工的职业发展通道，建立了“以岗定薪、因能差异、按绩取酬”的薪酬分配体系。今天的沈鼓，战略经营目标已和每位员工的利益紧紧绑在了一起。
   财务数据显示，十年来，沈鼓集团累计创造工业产值1101亿元，增加值204亿元、利税总额45亿元，全员劳动生产率增长25%、万元产值能耗累计下降26.7%，企业的经营质量和运行效率大幅提升。截至2021年，沈鼓的工业总产值年均增长8.2%，营业收入年均增长11.5%，利润年均增长14.8%。70周岁的新起点上，沈鼓正爆发出强大生命力。