■ 王超安
   国四产品切换加快了我国中高端农机产品发展的步伐，推动了农机产业新一轮结构转型。国四主机产品换代升级，对于农机经销渠道来说，正面临与农机企业协同布局、创新发展，以此来开拓市场、勇对挑战，努力实现自身的发展目标。
供需协同 认知市场竞争风险
   当前，随着农机国四产品实现批量上市，面临多项未知的潜在产品质量、服务风险，需要流通渠道协同农机企业创新求变，切实发挥市场营销的 “桥头堡”作用。从当前的市场竞争态势看，农机企业和经销渠道中头部企业、领先企业纷纷加强软硬件发展协同，体现产品的差异化优势，竞争模式的多元化推动，努力做好周致的服务准备，开展多批次、多维度、长周期国四产品系列专项培训，持续提高了自身竞争力。多数农机企业通过线上线下切实提升企业宣传、推广力度，持续加强产品巡展、体验、田间展示、推介活动，传递产品价值，满足用户需求。不断增强品牌意识，建立健全品牌管理体系，加大品牌资源投入，注重品牌维护，进一步提升了价值链竞争的能力。
市场倒逼 共同构筑竞争优势
   近年来，伴随着农机产业的稳步发展，经销渠道建设步伐也不断加快。当前我国拥有农机企业近万家、流通企业2万余家，已经形成完善的主机制造、零部件制造、产品销售和服务等运营体系，提高了国内自主性研发、生产和营销的发展能力，基本形成了通畅的供销体系。随着我国农机制造业产业链供应链水平、产业竞争力持续提升，产业体系不断健全，中高端产品供给能力不断增强，为经销渠道健康发展提供了源头活力。在渠道管理能力提升方面，头部农机企业、经销渠道持续强化客户管理，开展行销动商，主动实施终端拦截，力争抓住用户全方位需求机遇。同时，厂商协同实施渠道资源整合和能力建设，实施渠道网络升级，有力推动了供给链、生产端的协同。硬件方面，初步融入线上线下管理模式，持续加快专营店、品牌店、旗舰店发展步伐，推进渠道的分级管理。不断加大网上资源投入，形成线上线下协同发展格局。软件方面，建立健全管理流程、制度流程，全面提升渠道工作效率和经营目标。企业普遍客户管理能力相应增强，不断提高了客户粘性。
   从上半年农机市场运行态势看，部分主机产品销售同比下滑40%左右。聚焦经销渠道看，玉米收近3600家经销商、水稻收3300余家经销商、小麦收近1600家经销商等多数未能实现序时销量目标。农机行业本身就是微利行业，一些农机企业、经销渠道开始呈现经营困难苗头，出现库存居高不下、资金周转困难现象。这种变化要求农机企业、经销渠道共同应对、密切合作，充分认识到这是步入高质量阶段前必须突破的周期性门槛，既要看到未来的发展前景及机遇，又要研判当前面临的压力和风险。切实把握宏观环境，研究具体微观现状，做到决策精准明晰，竞争策略具体可行。
精准应对 体现企业差异化优势
   农机企业成长的每个阶段都会面临不同的任务，适应市场竞争规律越充分，客户满足做的准备越多，就有希望获得相应的竞争优势。结合市场变化、经销商诉求、用户及自身需要，需要尽早确立自身定位和发展支撑，协同经销渠道共同提升发展能力和水平。
   明确盈利定位。盈利是企业存在的基础，尤其是在产业升级的关键时期，更要突出产品的盈利能力，形成高品质产品赢利支撑的格局。农机企业面对经销渠道、终端用户，需要从产品品质、市场开拓、售后服务等方面夯实多方共赢基础，统筹考虑相互各方的利益诉求，增强竞争的凝聚力。
   夯实两个支撑。主机企业作为供给方，必须拿出差异化的高品质产品，力争做到上市一炮打响、初战告捷。这就要求农机企业从产品设计、制造、验证、上市的整个过程中，对标主要竞争对手和用户实际需求，本着精品的策略，全面消除产品痛点，确保尽快形成品质主导的差异化竞争优势。农机企业、经销渠道要提前储备相应的备配件及应急周转车辆，实施广范围、多层级的服务培训，提升售后维修及应急故障处理能力。有实力的企业应实施售后服务对销售的全覆盖，度过上市初期的 “窗口期”，形成服务保障促进销售的有利局面。
   做好三个协同。本着收益共享、风险共担的原则，做好双方推广资源、金融支持和线上线下的协同。市场发生阶段性调整，农机企业要积极构筑旗舰店引领、品牌店支撑、专卖店布局、专营店优化的网络覆盖能力。农机企业要统筹开展淡季造势、旺季增量的策略，对潜在客户、意向客户开展高密度的专访及推介，提高用户的购买欲望。有实力的农机企业应通过引进金融合作伙伴、信用支持、贷款贴息等多种方式为经销渠道、用户提供融资支持，帮助解决资金不足的现实难题。充分优化、运用原有的ERP、SCM和CRM等数字化资源，做好与数字化营销的对接。
发挥流通优势 提升竞争能力
要坚持渠道强大统筹、精专应对。切实提升团队管理、管控能力。加强农机营销队伍培训，结合行业竞争生态，不断提高数字化营销的基本技能和渠道管理能力，全面满足线上线下协同管理、销售的要求。精准策划、制定并实施竞争策略，抓住种粮大户、家庭农场、专业合作社、重点客户等购机需求。
   构筑渠道变革机制、协同推进。流通渠道要依据市场规律、竞争特点，从经营目标、销售重点等方面进行适应性变革与自我修复，实现经销区域的扩容或瘦身，将有限的资源巩固现实的成果，聚焦丰富竞争手段，形成渠道发展的内生机制。优选并与农机企业协同，主动做到向赢利高的专营产品转变，向竞争力强的行商模式转变，有效抵御、避免转型中销量下跌、管理弱化、经营亏损的营销风险，全面提升自身生存、发展能力。
   重塑营销体系建设、重构优势。市场竞争催动农机企业、流通渠道要加速形成以销售为龙头，建立健全客户关系管理、产品改进建议、售后服务等铰链互动的营销体系机制。建立市场应变机制，形成产品销售、改进和服务的绿色通道。加强客户关系管理、增加客户粘性，不断扩大客户群体，形成浓厚的感知、互动氛围，切实提高自身品牌影响力和产品的倾向性。
   加大线上资源投入、双向布局。积极融合农机企业、经销渠道线上线下资源共享，持续融合、实现双方数字化高度协同、敏捷应用。立足客户全生命周期价值经营、全景数据实时采集与安全共享、产品全生命周期价值体现趋势，加大数字化载体宣传、推广与销售、培训、服务应用，赋能市场调研、产品研发、产品宣传、客户管理、销售通道、售后服务，能够先于主要竞争对手实现精准式线上接单、交易，多维度不断提高数字化营销能力，抓住线上线下协同带来的新一轮市场红利，丰富自身发展内涵、基础。