重庆机电控股 (集团)公司董事长、党委书记 谢华骏
他,意气风发——将 “忠、诚、情、义”作为人生信条,提出并践行“精心谋事,激情干事,大气处事,和谐共事”理念,形象地诠释了作为企业家的担当。
他,忠于职守——将 “组织交给的事”认认真真地完成,在政商的角色变换中,虽然每次都不舍离开,但履新后依然能够迅速找到 “感觉”,并干得风生水起。
他,锐意进取——虽受命于金融危机的谷底,却志在打造西部装备制造业高地,将千亿集团的奋斗目标从“梦想”化为 “目标”,并成为企业自觉的使命与不懈的追求。
他,身先士卒——在收购英国PTG公司时,坐着轮椅,拄拐上阵,领军谈判。 “关键时刻站得起来,冲得上去,亲临一线,靠前指挥,具有时不我待、舍我其谁的责任感,才称得上真正的企业家。”他不仅这样说,也这样做。
他就是重庆机电控股 (集团)公司董事长、党委书记谢华骏。作为重庆装备制造业 “旗舰”企业的掌门人,他提出了 “十二五”提速发展的“321”战略。5月23日,在接受本报专访时,谢华骏向记者细述了对打造千亿机电集团从战略到战术的所思所想。
“321”定位战略目标
中国工业报:我们知道,重庆机电集团是十年前由重庆市机械局、电子局、冶金局等所属企业组建的国有控股集团公司,可谓重庆机电行业的领军企业,但就资产质量、产业基础及体量等先天条件来看,记者以为其与千亿集团的距离相去甚远。作为决策者,可否诠释一下千亿这个定量指标的出台背景?去年初,集团还提出了未来五年跨越式发展的 “321”战略目标,请您对这组数字进行解读。
谢华骏: “321”战略是集团 “十二五”规划发展的大思路,更是支撑集团打造千亿企业的大思路。在2010年集团工作会议上,我们班子纵观装备行业发展态势,站在集团未来发展的高度上,确立了机电集团未来几年跨越式发展的 “321”战略目标,即:完成三大建设,实现两个目标和一个愿景。 “三大建设”是建设成为西部装备制造业高地、建设成为千亿级产业集团、建设成为具有国际竞争力的企业集团; “两个目标”,是2012年力争实现营业收入500亿元、2015年力争实现营业收入1000亿元; “一个愿景”,则是实现 “装备中国,走向世界”的企业愿景。现在, “321”发展战略已成为集团上下的共识,对实现千亿集团的目标也由盲目追求变成了自觉行动。
重庆机电集团在历经改革脱困、改革调整之后,已进入开放提速的跨越发展阶段。在这样的大背景下,2010年集团营业收入已达到310多亿元,今年要完成400亿元。 “十二五”期间,要在2009年规模的基础上实现翻两番,年均增速接近30%,才能达到1000亿元,相当于再造现在三个集团的体量。
中国工业报:这些指标个个硬碰硬。作为企业领军人物,要肩负这样的重担,其背后是不是掩藏着一些不为人知的艰辛?
谢华骏: “千亿”这个数字白纸黑字写在那里,显出些许的张扬,其实我们在做测算的时候却一直是务实与慎密的,不敢有半点懈怠。应该说,实现 “321”我们是有希望的,只是从希望到现实之间,一定会有很多困难和矛盾。但如果惧怕压力、困难,轻飘飘地过日子就什么事也干不成。在今年工作会上,我与全体同仁一起重温了企业家誓言: “我要做有意义的冒险,我要梦想,我要创造,我要失败,我也要成功。”做企业需要这样一种精神。
中国工业报:这让我们相信千亿不是梦。而在规模与效益之间,您将如何权衡?如何拿捏好做大与做强的关系?
谢华骏:相比之下,效益比规模更重要,但效益的增长离不开规模的有效支撑。规模出名气,效益出实力,两者要齐头并进。
“四个新”设计战术路径
中国工业报:任何战略都需要战术实施方能实现。企业的战略定位相当于找准了什么是 “正确的事”,接下来就是如何 “正确地做事”,那么重庆机电集团将出什么招?
谢华骏:我们提出了 “四个新”的实现路径。一是新技术实现提升,对原有的产业规模,用自主创新和技术创新实现新的提升;二是新产业促进增长,通过新的项目建设和新领域的进入实现新的增长;三是新扩张并购重组,通过资本运作和并购重组实现新的扩张;四是新渠道多元融资,通过新的渠道实现集团多元融资,解决持续发展问题。应该说,经过一年多的实践,集团在这四个方面都有所斩获。如30万吨高端铸造项目已进入实施阶段,达产后实现年销售收入50亿元,可有效地增加集团产业厚度,对于带动其他产业发展具有积极推动作用;此外,60万吨再生金属循环项目、10万吨电解铜、450辆城市轨道车辆等项目也在积极推进中。
在产业布局方面, “十二五”期间,集团要形成 “8+X”产业集群布局,扩大产能,推进产品升级,培育产业核心竞争力,同时在现有产业基础上,正加紧推进直升机项目的落地。
要特别一提的是,2011年是集团确定的项目落地年,我们要以大投入、大项目为重点,远谋近施谋划项目,千方百计选好项目,凝心聚力推进项目,争分夺秒落实项目,打好 “十二五”的开局之仗。
经典案例——收购英国PTG公司
中国工业报:2010年,重庆机电集团果断出击,海外 “抄底”,以2000万英镑收购了英国PTG公司下属6家公司的全部股权,包括3个核心子公司、3个百年品牌、5项世界先进技术,使集团相关产业的技术与国际先进水平缩短十五到二十年,被业界誉为 “走出去”的经典案例。在您看来,这次收购最大的收获是什么?
谢华骏:这次收购是重庆机电集团的战略行动,也是重庆市政府 “走出去,创建内陆开放高地”战略的有益尝试,起到了先行先试的示范作用。
收购PTG公司,可以零距离衔接世界领先技术企业的核心,掌握世界一流技术企业的原始研发的理念、模式、方法、手段,进而进行再创新;通过收购,增加了相关企业对海外企业的配套业务,在配套中倒逼相关企业提升技术、质量并缩短交货期,逐渐认识国际化协作的法律、国际惯例并积累了相关经验;同时为机电股份与世界先进企业提供了合作、对话的平台;更重要的是借此我们锻炼了一支国际化人才队伍。
中国工业报:据说此次大手笔收购谈判极其艰苦,您既是参与者又是指挥者和决策者,最难的一次您是坐着轮椅、拄着双拐亲赴英国督阵。可以说,终获全胜时恰逢您掌舵机电集团一周年,这似乎是对您倾力劳作的最好礼物。这其中有哪些经验可以和同行分享?
谢华骏:这是勇敢而理性的选择。我们有我们的海外并购原则,那就是不搞志在必得,一定要物有所值。企业决不能为收购而收购,决不能为收购而“砸锅卖铁”。同时,并购条件一定要与自身发展需要结合,要从有利于本企业产业链的延伸和价值链的互补上去选择合适的并购对象,与产业链的延伸、产业集群的形成结合起来,并且一定要在高端技术上有促进才下手。(本报记者 李联慧 司建楠)