第三章 大巧如拙

导语：
少实胜多虚，大巧不如拙。说得一丈，不如行得一尺。

巧之篇第一节 继承和发扬

   衣飘飘的年代
   在苏敏时代以及后苏敏时代的前后不足10年时间里，厦工的生产和销售快速增长，产品在国内的影响力日渐扩大。此时的厦工，已经是当时中国机械行业难以忽视的力量。而生产规模的迅速扩大，让原来厦禾路668号区区3万平方米的场地已日显捉襟见肘。
   1981年，根据企业生产发展需要，经厦门市人民政府批准，厦工在市郊西郭辟地10万多平方米，作为新厂区。历史文档的记载中，厦工当年以较快的速度建成板焊车间、油漆车间、总装车间、配电楼以及其它辅助设施，随即投入使用。
   其中，西郭厂区的总装车间是我国第一条步进式装载机总装流水线。同时，1982年厦工投资45万元从西安购进3吨感应炉，在铸造车间安装运行。这次搬迁及技改让此时厦工的生产规模已与国家投资的柳工等企业不相上下。
   1982年3月，厦工试制的TL180铰接式推土机通过国家鉴定。 《厦工文档》中记录了当时的情景。
   “福建省机械工业厅，受一机部一办委托，于1982年3月26~31日在厦门召开TL180型铰接式轮胎推土机鉴定会。参加会议的有一机部一办、工程兵代表、试验研究部门、高等院校、有关制造厂及用户等30个单位共59名代表。由厦门工程机械厂试制的两台TL180型铰接式轮胎推土机，在一机部工程机械研究所和试验场协作下对整机及主要部件进行性能试验及500小时工业性考核，并进行解体检查。”
   1983年，TL180型铰接式轮胎推土机荣获国家经委颁发的优秀产品奖，福建省科技成果二等奖；1984年荣获国家经委技术开发奖，省政府新产品开发奖。
   不仅如此，厦工的突出成就得到当时地方各级领导的赞扬和肯定。
   1982年6月9日，当时的中共福建省委书记项南来厂参观、视察并充分肯定了厦工在改革开放中发展生产所取得的成绩。
   1983年9月21日，时任国务委员的谷牧巡视厦工，赞扬这个厂坚持改革开拓所取得的突出经济效益。
   1984年4月，当时国家经济改革委员会副主任童大林来厦工参观视察，在座谈中赞扬了厦工改革的成功经验。
   若是把厦工60年的历史比做一段人生，创业之初的前10年是童年，然后开始研制推土机和装载机，那是初生牛犊般的少年，而显然此时的厦工正像一个白衣飘飘，充满了理想、热情和才思的青年，他得人赏识、意气风发。

   继承者熊光敏

   1984年11月21日，厦门市政府按中央关于干部 “四化”的要求，调整了厦工的领导班子。熊光敏出任厂长，周惠康任党委书记，董依水任工会主席。
   熊光敏自1963年大学毕业分配进厦工，经过21年的历练，接过了苏敏的接力棒。坊间戏言，苏敏之后，厦工还有一 “敏”。
   作为苏敏的继承者，熊光敏很好地将厦工在生产研发、市场营销等方面的优势进行了规范化、制度化，并把厦工的整体实力提升到了一个从未达到的高度。
   在生产方面，熊光敏首先主持完成了厦工搬迁西郭的重建和调整工作，企业的生产能力和规模得到巨大提升，产量连年上升。同时，在1986年初，厦工进行了为期三个月的质量整顿，取得明显成效。
   1986年，熊光敏为厦工制定出 “七五”规划，计划到1990年，装载机、推土机年产量要达到2150台，工业总产值达到2.45亿元。结果，就在这一年，厦门工程机械厂装载机产量首次突破1000台、产值突破亿元大关，成为企业历史上值得纪念的时刻。
   而遗憾的是，熊光敏的 “七五”规划随着国家经济形势的变化和工程机械市场风云变幻而并未得以实现。1990年，国家针对一些地方出现散乱差的情况，进行经济秩序的全面整顿，这也是机械工业自改革开放以来遇到的最为困难的一年。其实，如果作横向比较，厦工在克服了需求下降、市场疲软、任务不足、资金短缺等重重困难下，比起同行一些有实力的企业，仍然延续13年稳定发展，取得生产经营和技术进步已实属不易。
   1990年，厦工实际完成产量1405台，比上年增长0.36%，实现销售1380台，销售收入22975.32万元，比前一年增长2.68%，在困难中超越了历史最好水平。
   而来自国家机械工业历史统计资料显示，1990年，我国轮式装载机总产量仅为5371台。这意味着，厦工当年的1405台是全国总量的25.7%，居全行业第一。
   同时据资料记载，那一年，经 《管理世界》中国企业评价中心、国家统计局工业交通统计司决定，将厦门工程机械厂列入 “1990年中国500家最大企业及行业50家评价”排序。
   而之后的几年，厦工装载机产量再次节节上升，主要经济指标在1993年集中爆发，创出建厂43年来历史最好成绩。据资料记载，1993年厦工工业总产值37275万元，比上年增长11.54%，主导产品装载机产量达到2228台，比上年增长11.29%，销售收入67779.8万元，比上年增长56.38%，净增收入24437.04万元。
   此时厦工的分量在行业中已举足轻重，其每年的利税已经占到福建省机械厅总体利税的60%，是省、市的利税大户。
   而熊光敏任内的历史最佳纪录是在1996年创造的，当年的装载机产量达到历史性的2383台，也至此成就了厦工历史上的一段辉煌。
   品牌营销方面，比起苏敏时代的上门推销，熊光敏再进一步。1987年11月，厦门工程机械厂斥资60万元举办 “厦工杯”全国足球邀请赛。特邀国家一二队、八一队、北京队、辽宁队、天津队、山东队、广东队、上海队，比赛从广州一路北上打到东北，影响力扩散全国。这也是企业与国家体委合作的首例，同时也开启了厦工与足球的一段不解之缘。这一年的足球比赛，让厦工的产品第一次通过电视的方式展现在全国人民眼前。也几乎是一夜之间，厦工的名字传遍了大江南北，深入人心。
   此后的1991年厦工40周年厂庆，此时也正值厦门经济特区10周年大庆，厦工在举行产品订货会、新闻发布会、新产品展示表演等活动外，厦工与足球再续前缘，举办了 “厦工杯”国际足球邀请赛。香港队、朝鲜队、中国国奥队、辽宁队等受邀参赛。
   不仅如此，后来的1996年，厦工还向当时的厦门足球股份制俱乐部认股90万元，成为其董事。可以说，足球也曾在厦工的发展史上留下了一个特殊的印迹。
   此外，在1991年厦工厂庆40周年之际，其特邀中国铁路文工团来厦举行的那场厦门历史上规模空前、机械行业前所未有的大型文艺演出至今仍被人提及。当时参加演出的赵忠祥、倪萍、侯耀文、石富宽等都是后来主宰中国文艺事业一个时代的艺术家。有趣的是，那时的史料记载，当时演出费用共计21万元，而这均来源于厦工广大用户、各流通领域及协作单位的慷慨解囊。可见，此时厦工的营销手段已经到达了一个高度。
   在市场销售方面，熊光敏主持建立网络，最早开始在全国各地扶持代销点，并进行售后维修服务、配件供应等业务。这也是后来风靡行业的“代理制”的起点。而销售的规范有序也让生产本已领先的厦工在行业中的地位日渐上升。
   这时期的厦工已在市场拥有绝对的定价权。其产品的每一次提价和降价，都会引起整个中国装载机市场的异动，而其竞争对手也只有跟随的能力。但厦工还是秉承了诚信的商道，在客户及对手中深得口碑。
   上世纪90年代初，厦工等工程机械企业的销售达到一个顶峰，其市场的火爆堪比任何一个时代。当时能得到一台装载机的订货合同难如登天，而爆炒合同也成为当时时代的一个特殊产物。据说，仅一台装载机的订货合同转手便可轻松获得少则10万元多则20余万元的差价，而产品往往在送货途中便被半路 “劫”走，市场出现空前的供不应求。
   难能可贵的是，此时的熊光敏严格推行一个规定，订货合同一定要优先坚决执行。这也为厦工品牌的建立起到了重要作用。
   而在人员使用方面，熊光敏做到了各尽其能。1987年2月18日，厦门市宣布第一批实行厂长负责制的单位，厦工名列其中。为了理顺厂级领导关系，更好地贯彻执行 “三个条例”，经厂长熊光敏提名，厂党委会审议通过，黄聪明任厦门工程机械厂总经济师，陈启鸿任总工程师，周大齐任总会计师。而加上厂党委书记周惠康、厂长熊光敏，这套班子在厦工上世纪90年代的稳定发展阶段，起到了重要作用。
   在厦工60年的历史舞台上，熊光敏没有之前的李克忠、苏敏那些传奇的故事和鲜明的性格让人难以忘怀。但熊光敏把自己的一生完整地献给了厦工，并在厦工关键的蓄势和发展阶段，扎实地做好了承前启后的工作，其作用有目共睹。
   如今的熊光敏退休在家，但仍牵挂厦工、关注厦工。熊光敏时期的厦工，不是之前某个时期带有鲜明个人英雄主义色彩的厦工，却也不失为一个激情四溢、众人拾柴的厦工。此时厦工的经营业绩和行业地位到达了其历史的一个高峰。白衣飘飘的少年开始展露出一代英雄豪杰的霸气。
   【要特别注意工程机械行业企业的市场品牌宣传意识和特点，直到今天国内各大电视台的重要时段广告中，仍常年不乏这个行业中的一批重要企业。而在改革开放早期，他们便不自觉地开始了品牌营销活动。
   这一现象说明，中国工程机械市场化的步伐是较快的，也是较大的。由于市场的不断成长和成熟，制造商们便要宣传自己的产品，为品牌造势。而同时为适应市场，便要打造自己的经销商队伍，使企业的根深深扎在市场中。】

   巧之篇第二节 厦工模式

   前文已述，苏敏时期的厦工是 “无奈”之下以 “专业化协作，社会化流通”的方式初步实现了装载机的批量化，并打开了广阔的产品市场，走出了一条超越局限的跨越发展之路。
   而从厦工1981年开辟西郭新厂区，直至新世纪搬迁岛外建立中国最大工程机械生产基地；从继承者熊光敏再到后来的李荣玉、王昆东，厦工所秉持的这种外协模式和开拓精神经历了形成、发展及转型的三个阶段，其影响力不仅贯穿至今日，且将深远于未来。
   多年过去，所谓的 “厦工模式”已成为中国工程机械行业发展过程中一个独树一帜的成功范本。时至今日再度回瞻，其丰富、深刻的内涵，仍令众人始料未及。这其中固然有 “逼上梁山”的成分，但厦工前后几代领导人和决策层不凡的洞察力、敏锐的判断力不得不让人拍手称快，不得不为他们当初富有进取心的决策和始终不渝、不断完善的实践所折服。
   逼出来的 “哑铃型”
   厦工厂史中曾有过这样一段记述： “当初，若有人给他们钱，有人给他们土地，他们肯定不会走上社会化协作的道路。厦工的外协率高是被逼出来的。”虽然是用第三人称站在旁观者的角度来审视，但厦工在上世纪80年代前后那种偏居一隅、饱受冷遇的寂寞与无助跃然纸上。
   对于那个特定的时间点而言，由于出身及地理位置的缘故，厦工显然是不幸的；而若是将时间坐标拉长来看，之后与苏敏的际遇以及外协模式的出现，则是上天对厦工的格外眷顾，他们亦是幸运的。
   厦工自1965年成功试制中国第一台装载机至改革开放以前，所面对的是一个固定的、封闭的计划经济市场格局，生产规模甚至是销售收入都是一成不变、统购统销的。
   改革开放之后，我国铁路、公路、港口、矿山等基础建设以及城市改造快速发展，尤其是对于工程施工市场的放开，几乎是一夜之间，厦工发现自己面前竟是一个需求极大却力所难及的市场，而制造能力不足则成为一大瓶颈。
   此时的厦工，面对这种环境的突变，如何组织生产以适应市场的需要便成为摆在决策者面前的一大课题。由于难以获得国家的 “计划”，更不用考虑拿到政府的投资，厦工先天的短板迫使其只能另谋出路。而以当时区区1000余人、5万平方米局促窄小的场地、有限的金切机床和资金，不可能赢得市场甚至会落得关张大吉。
   因此，厦工模式 “哑铃型”结构的一端——社会化的生产协作应运而生。
   社会化的生产协作，通俗地讲，就是将部分零部件的生产扩散到一些相关的加工企业，借助社会化大生产的力量完成企业产能的扩张。实行这样的协作，首先突破了以往工程机械企业从零到整、从头至尾的大而全或小而全生产方式，推倒 “围墙”让 “肥水也流外人田”。这样的方式让厦工在无资金、无场地自主发展零部件的被动局面下，实现了借鸡生蛋，产能得到迅速提高。
   而值得一提的是，厦工与外协企业间的合作，在之后的20余年中，从最初简单的经济关系逐渐发展、上升至以资本为纽带的利益关系，使厦工的 “哑铃型”阵营在惊涛骇浪的商海中更加坚实和默契。
   上世纪90年代前后，厦工在横向和纵向的兼并、控股、合资等以资本方式进行了很多运作。由厦工注入资金和技术，借助其他企业现有的生产能力，利益共享、风险共担，迅速形成极具竞争力的产业 “集团”。其中，厦工与福建省三明重型机器厂等多家企业的合作，为其两个主导产品占领市场立下汗马功劳。而随后，厦工的资产纽带还延伸到中西部地区，并且走出国门，在东南亚投资办厂。
   同时，厦工对这些外协企业的技术输入使其逐渐走上专业化、精细化，他们竞争力的提升也“反哺” 厦工，双方形成了一个良性共赢的合作态势。厦门甚至整个福建的机械工业氛围也正是因此而形成。
   从最初的十几家外协厂发展到最多时的五六十家，厦工的这种横向经济的联合及专业化的协作，打破了地区、行业、所有制的界限，一个庞大的、长期的、半紧密型的、相对稳定的横向经济技术协作的组织形式，也帮助厦工滚了一个大大的 “雪球”。
   厦工的外协加工量从1978年的5％猛增到1996年的65％，而他们的各项经济指标更是突飞猛进，一段时期内平均每两年便要翻上一番。装载机产量由1980年的300台、到后来的900台、1500台，直至上世纪90年代初突破2000台大关。显然，厦工这条路走对了。
   与此同时， “哑铃”结构的另一端——销售，也在迅猛 “生长”。
   同样是在从计划经济向市场经济转型的过程中，厦工的营销方式也在逐步演进：从自产自销一体化的方式，到部分自产自销、部分依靠 “中环”的方式，及至后来的主要依靠中间环节、实现社会化大流通。这里所说的中环，就是经销商和代理商。
   最早，遍布各地的物资公司和机械公司就是经销商和代理商的雏形。后来，个体的代理商逐渐加入进来，使厦工在上世纪90年代初便建立起一个覆盖全国拥有一百多个经销商的销售网络。
   同时，在长期的实践中，厦工不断地总结经验，大胆提出主要依靠中间环节，走社会化大流通的销售理念。为了不与中环争利，他们不再把直销当做考核销售人员的工作目标，使直销的比例在总销售量中降至5％左右，而经社会化流通销售的产品由原来的40％上升至95％。
   从厦工上世纪80~90年代的销售统计不难看出，相对于早期的计划收购和后来的自产自销，厦工率先试水的代理制更具活力、优势明显。由于代理商在当地的渠道优势，加之给予相当优惠的条件，厦工的销售连续翻番，势头锐不可挡。
   这是一个极富现代企业气息的营销机制，在此之前，代理商制一直是中国企业的空白。而厦工的尝试可谓开代理制在中国机械行业之先河，也成为后来无数企业跟随效仿的模板。
   而厦工的代理制销售在后来的市场风云中也经受住了种种考验，并逐步优化和发展。
   上世纪90年代初，我国工程机械市场曾经历了大起大落，甚至是快起快落。1992年下半年到1993年上半年因经济过热，而使多用于基本建设的工程机械供不应求。那时国内几大工程机械厂都是顾客堵在厂门口要货，预付款早早地便抢着寄来。到了1993年下半年，风云突变，国家实行紧缩政策，需求大幅度下降。这一热一冷，对制造厂和中间商的关系是最直接的检验。
   一向以 “肥水也流外人田”著称的厦工，用自己的厚道和诚信挽救并巩固了与代理商之间的鱼水情。 “装载机好销时他们坚持有钱大家赚，决不毁约独吞；装载机突然滞销后，厦工又为中间商们承担了合同与现价之间50％的落差。”这样的口碑至今仍留在当时一些代理商的心中。
   所谓 “时穷节乃见”，厦工与中间商们的利益关系在市场的洗礼中逐渐增加了一层患难与共、甘苦共尝的感情及信誉的维系。而那时这一百多个中间商组成的多层次全方位的销售网络，正是厦工在那个辉煌的时代可以进退自如、百战不殆的可靠保证。
   有一件事应该提一下。1995年，厦工开始在河北、江苏等地试行总代理商制。相对于之前较为松散的模式，总代理商制又进一步。
   当时，河北有个光远物资经营公司，是行业里的后起新秀，极具开拓性。是年早春三月，当时 “光远”的总经理韩晓明来到厦工，他的目的很明确——力争 “厦”装载机在河北的总代理权。
   那时厦工在河北已有数十家代理商，一些是多年的老关系，主持着国有的流通渠道，若是将河北省交与韩晓明一人之手，这十多家经销商的心情可想而知。
   而厦工权衡利弊后，敢于一试。按照协议，1995年光远公司要保证至少销50台装载机，若完不成就买断，以后每年还要以25％的幅度递增。结果，光远当年在河北地区销售厦工产品100台。