在日前工信部公布的2012年度全国 “质量标杆”中，海尔集团等5家企业被评为实施六西格玛管理的典型经验，在全国范围内推广。
海尔集团：新旧结合 全面推进
   自2000年初被海尔集团引入实施后，经过多年的实践，六西格玛理念已形成了一整套适合海尔的运营体系。
   在推进过程中，海尔有几点做法。首先是六西格玛融入海尔人单合一的双赢模式，在企划、研发、质量、制造、服务等全流程中进行推进和实践。其次是六西格玛与海尔三自结合推进，实现了 “自创新、自运转、自驱动”的自主经营体。第三是六西格玛运营系统和机制构筑，通过信息化日清，实现项目落地和组织有效运营。经过七年多的推进和实践，六西格玛方法及基因已经植入海尔。企业结合现状总结出一套具有海尔特色的六西格玛人才培育模式，并进行全面的推进，建立了全流程节点的人码、订单码、物码三码合一扫描的信息化系统。
中国化工：战略领路 标准搭台
   中国化工集团公司自2008年推行WCM/CI（CI是基于精益管理和六西格玛管理理念形成的一种管理方法，重点在于定量；而WCM重点在于定性），施行管理变革。
   在推进过程中，中国化工首先向全球顶尖咨询机构作了咨询和论证，制定实施战略，分为掌握好工具、产生效益、掌握方法论、形成文化、人的素质整体提升五个阶段，有计划地推进。其次，对集团公司、各专业公司以及三级企业的经营管理人员和业务骨干进行多次培训，并通过严格的考核和项目实施的效果确定他们的带级 （分为黑带、绿带、黄带三个级别，不同带级从事项目难度递减）。再次，根据世界级制造理论、各行业对标体系、企业职能领域，划分制定了WCM/CI企业评估标准，将世界级制造的16项准则融入企业管理的10项职能领域，制定出120项主要衡量指标。最后，向整个产业链全面推进，做成一项对标优化的系统性工程。在推进过程中，中国化工注意与其他管理方式的配合和结合使用，产生了可喜的综合效应。
江铃汽车：机制保障 预先把关
   江铃汽车股份有限公司对六西格玛的探索和发展已有十多年时间，培育起一个机制、体制、硬软件综合协作的全面性运作系统，总结经验有以下几条：
   一是领导支持。六西格玛在江铃的推进是自上而下，由点及面的，高层领导参加六西格玛的各项活动、提供全面支持，从全局上把握方向。二是机制保障。通过制度对日常工作进行规范，明确责权范围，定期召开项目选择及评审会议，自上向下分解出比较关键的问题加以改进，确保项目的问题方向，跟进各项目开放的时间节点，充分调动黑带绿带积极性实现对问题的快速改进和效果达成，同时完善奖惩、培训、激励机制。三是预先把关。建立项目预审核制度，对项目的开放进行把关，同时结合六西格玛周报、项目现场审查等形式对问题进行及时跟踪、追踪，将结果在公司范围内进行通报，确保所发现的问题早落实，早解决。四是分工协作。形成倡导者、黑带大师、支持黑带梯队体系，实现在问题分析与解决工作思路的显著提升。
太原钢铁：过程导向 全员参与
   太原钢铁 （集团）有限公司为了持续提高企业的产品质量水平和精细化管理水平，在2004年导入了六西格玛管理。
   在实施过程中，太钢创新性地将六西格玛融入到 “质量策划、质量控制和质量改进”等质量管理活动中，形成了一套具有自身特色、富有成效、行业领先和以质量为核心的六西格玛管理体系。突出特点表现在初步形成 “过程导向、全员参与”的快速实效型六西格玛模式，其内涵是在质量设计、质量控制和质量改进的全过程，遵循 “精细化”和 “用数据说话”的六西格玛管理理念，灵活运用多样化的六西格玛管理工具和方法，瞄准六西格玛管理的 “高、精、准”目标实施持续改进，从而实现岗位质量要素的精确控制、工序质量问题的快速解决和全流程质量水平的系统性提升。
中航工业航材院：结合实际 全面规划
   2002年，中航工业北京航空材料院作为中航集团公司首批起动六西格玛推进的单位开始了实践探索。
   在推进过程中，中航工业航材院紧密结合专业众多、科技创新与小批生产并行，产品多品种、小批量、没有系统集成产品的特点，以及院战略发展的需要，对精益六西格玛管理的推进工作进行了全面规划，确定了精益六西格玛发展愿景、推进策略、推进思路、推进体系和管理制度，将推进精益六西格玛管理纳入院实现战略目标的经营策略及各五年规划和年度计划，实施KPI考核，将岗位任职、职称晋升与推进工作想结合，并按照PDCA方法，使推进工作在管理系统化、培训系列化、项目实践多元化、分享交流制度化、先进工具综合化等方面持续、有效地展开，形成了精益六西格玛为核心的综合运用质量技术机制并在科研现场推广应用。(本报记者 高 晨)