1×100于100×1有何区别？
   虽然两者在自然科学中一定是相等的，但愿意创新的人一定会选择前者，因为在他们看来如果做一件事产生的价值和做100件事产生的价值一样，为什么要重复100次呢？
   同样，在秦川机床集团有限公司（以下简称秦川机床）董事长龙兴元看来，如果仅醉心于做售价是十几万元、二三十万元的单台机床数控机床，那么企业只能是低端混战，所以秦川要努力往上爬，不仅个别产品要做到能卖1000多万元一台 (套)，而且强化产品链、技术链的同时，完善产业链。
产业链VS产品链
   在2012年6月份机床展上，秦川机床集中展示了集团公司齿轮高效高精度加工的系统集成能力，包括热前滚齿、齿轮刀具、倒棱，热后磨齿、精整及检测等在内的 “齿轮加工成套装备生产线”。
   龙兴元告诉记者，秦川过去只做高端的齿轮磨床，但这仅是一个服务的子项目，是一个产品，现在就想把这个产品连接成产业链，比如前些年与汉中工具厂进行合并，也是致力于把产品链完善，相互促进。
   于是记者问到： “产品链和产业链的区别在哪？”
   他回答说产品链是形成某个服务对象形成的链条，是若干的环节，产业链有上下游，比如钢铁、矿石、采集、精选到冶炼运输应该是产业链的形态，对机床来说比较基础制造，数控系统，终端的机床，这都是属于产业链的大的形态。现在大家说的基本是产品链，没有说到产业链，产业链应该是讲发展态势，档次和纵深，产品链是基本上围绕一类客户做的工作。
   从这个意义上或许可以理解为，产品链是企业内部，或者是企业间的链接，而产业链是更宏观的。
   现在的情况是，行业从总体来看，仍然没有根本摆脱以规模扩张为主要特征的发展模式。产业规模虽然很大，但产品结构水平偏低，仍然处于全球产业链的中低端。
   由此可见，现阶段，机床工具行业的基本特征是 “大而不强”，而行业的主要矛盾，是国内市场需求结构的加速升级与行业供给能力不相适应的矛盾。
   龙兴元认为，在齿轮加工装备这块，国外已经有一家很大的公司在美国围绕产品链进行了这方面的整合，而现在秦川也正在做这样的整合，他相信再过两到三年，可能也会完成这样的整合。
   “那么比较成熟的模式是怎样的呢？”
   “这就从产品链换到产业链了，比如化工装备，石油勘探开采到运输，到冶炼，到下端的销售，终端产品的销售，应该说全世界的模式都差不多，我国现在也弄得差不多了，比如中石油，中石化，就形成了比较大的企业。比较成熟就是单个企业比较大，能把产业链做完善，整个企业就比较大。”
   但龙兴元强调，也不是每个企业都必须把目标锁定为产业链整合上，要根据企业实力，有单体的做单个产品，或者某一类产品做得非常好的小巨人，这也是一个发展方向，但是个人的理想不同，所拥有的资源要素，禀赋不一样，所以做法会不一样的。
   目前世界机床产业的市场需求趋势和技术发展方向正在发生重大变化，愈来愈强调整体解决方案，即：单机让位于系统，强调主机性能让位于强调服务及成套解决方案。龙兴元说 “秦川集团要想掌握竞争主动权，就必须完善产业链条，从 ‘以点制胜’上升到 ‘以线制胜’，甚至 ‘以群制胜’”。
整合有效资源
   龙兴元认为，中国的产业发展，特别是机床工具产业发展，这些年来努力很多，付出也很大，进步也很大，但是行业里不少企业家一直感觉和国际上顶级的国家、先进的工业国家和顶级的公司有很大差距，一个是在产业整合方面，产品链的整合和产业的整合方面需要做，还有一个重要的是创新人才队伍的建设和创新机制的建立，这是非常重要的。
   从总量来说，很多行业想在国际上排到第一第二都不是什么难题，比如汽车在去年的产销量达到了全球第一，主要的还是技术方面的问题。
   比如现在整个机床行业的产业形态，前瞻性的研究不足，甚至一些门类，基础政策和产业发展的研究机构很少，真正做这个研究的人也很少，没有形成聚集效应。
   龙兴元指出，过去大家都是听说这个东西卖得很好，明天就去干，但是没有真正的往前面看，比如三五年以后将会是什么样，产业形态将会走到什么地步，下游为之服务的，刚开始一提就是装备，装备是国民经济的总工艺师，是提供基础装备的，对这个服务发展没有研究是不行的，但是行业里面做研究的很少。
   他认为，这个工作应该由行业协会来组织，当然还有企业自己应该建立研究的机构，比如中国机械科学研究院应该做更加基础的东西。
   几年前，秦川机床拿到国家科技进步二等奖，这是集团工具行业近几年拿到的唯一奖项，同时也在国务院的奖项拿了九项，这从侧面反应了企业的一个水平，至少是处于国内前沿。
   但是相比于此，龙兴元认为这么多年秦川机床做的最成就的工作是。因为企业身处陕西省宝鸡市、汉中市这些地方，属于三线城市，人才队伍的聚集是很不容易的。
   因此，龙兴元提出国际上的人才为我所用，不一定把人员固定在宝鸡市，比如现在公司就在英国设立相应的研究机构，跟国际上顶级的研究机构进行合作。
   此外，公司在2004年朝前布局，在美国购买了一家研发型公司。通过跨国并购，秦川集团真正拥有了从图纸到工件的全套工艺设备解决方案的提供能力，构架起其独有的兼容并蓄差异化的机床产业技术新优势，不仅提升了公司产业结构和技术水平的层次，而且可以利用海外企业在国际市场上的研发、制造、销售渠道、采购路径，进而使企业跻身全球精密机床产业链的中高端。
   人才方面，公司从英国聘请回来的毛博士，他有60%的时间在公司工作，40%的时间在西安交大做教授。还有加籍华人宋博士是公司从多伦多聘请回来的，他的加盟使秦川公司的塑料机械的理论研究方面很快的进入世界前列。
   关键是如何形成一个有效的工作模式。对此，龙兴元的回答是，公司建立了十几个研究所，有一些是国家级的研究所，而公司研发人员的工作地点是多样化的，包括他自己也在北京工作，和英国的一个研发团队在北京 国航大厦工作了大概五六天了，工作地点是多样化的。总的来说，工作的项目组人员来源不完全是集团自己内部的，是国际化的。
大与专平衡
   由于秦川机床要在齿轮设备加工产业链上有所作为，那么这意味着秦川的产品品种和规格应该覆盖较广，这就必须做大。
   但机床产业的特性又要求企业必须做专。那么秦川如何平衡这两者之间的关系呢。
   据悉，目前在国内磨齿机市场上，秦川集团的占有率已高达75％，竞争对手主要来自海外。这是秦川集团 “专”的效果。与此同时，经过一系列整合和快速发展，除了机床工具产业外，如今的秦川集团还形成了功能部件、服务贸易、环保新材料等以精密机械制造为核心的、各自相对独立又相互关联的四大产业集群。
   既要做大，又要做专，这是秦机人的选择。
   “秦川集团的战略是一种T形战略，所有小行业要做深、做透、做精、做专，然后通过产业链来做量，市场一旦达到一定程度，我们自然就会成为业界的技术领先者，继而成为市场的领导者。”龙兴元解释说。
   然而，要实现这样效果并非易事。如何实现1+1＞2成了龙兴元长期思考的问题。为了使秦川集团强强联合产生的协同效应得到进一步显现，迫切需要企业加快战略转型，从以研发、生产为主向以研发、营销服务为主转变。
   战略转型需要机制创新。秦川集团工作人员介绍，秦川集团目前正在积极进行内部资源整合，重构和重组公司业务，实现集团扩张、快速发展及产品结构、产业结构的调整，建立更加完善的法人治理结构，建立更加注重资产收益的经营机制，建立更加注重实效的激励机制。
   同时，强化了公司相应部门的营销服务职能。继成立华东服务中心之后，计划在东北和西南成立服务中心，以贴近用户，快速响应客户需求；此外，还要通过销售计划部和各子公司、精密数控机床工程研究公司、数控精密机床服务公司、进出口公司联合开展服务业务。
   龙兴元认为企业所处的位置大多时候不是自己能够定的，只有通过特色的工作，前瞻性的思考才能把问题衔接上。而秦川的战略是比较明确的，就是在若干个细分领域里面要做成世界第一，并在这些细分领域的产业、产品方面，力争形成相关有关联的产业链。(本报记者 杨红英)