加强内控体系建设 提升企业竞争软实力
——重庆机电股份有限公司内控体系建设纪实
稿件来源:本报讯
面对目前严峻的经济形势,机电产业作为国民经济的支柱产业,正在探索新的方向——机电企业如何在提升品牌和产品竞争力的同时,练好“内功”,加强内部控制和风险管理。 重庆机电股份有限公司 (以下简称重庆机电),作为登陆国际资本市场的国有大型企业,科学规范运营,经济运行稳中求进,项目建设稳步推进,技术创新稳健有力。 重庆机电的稳健、持续发展,一方面归功于公司强有力的发展战略和市场竞争策略,另一方面也得益于公司合理的治理架构,科学的决策、监督与保障机制,以及高效健全的内部管控体系。 重庆机电认真贯彻财政部等五部委联合制定下发的 《企业内部控制基本规范》,按照香港联交所发布的《企业管治常规守则》和香港会计师公会发布的 《内部监控与风险管理的基本架构》的要求,在重庆国有企业中率先启动内部控制和风险管理体系建设工作,通过2011~2012年两年的努力,已完成内控体系建设任务,迈入实施及提升阶段。重庆机电内控体系建设工作表现出 “高起点、全覆盖、有特色、易操作”等特点,取得丰硕成果。 高起点 领导挂帅加强内控 重庆机电董事会高度重视公司内控体系建设工作,公司执行董事兼总经理余刚指出:公司加强内控体系建设的重要意义在于,第一是为了提升企业管理水平,防范和化解企业经营过程中出现的各种风险,增强企业盈利能力和核心竞争力;第二是为了满足香港联交所、中国证监会等监管机构对上市公司的合规要求。 公司管理层迅速将内控意识转化为实际行动,具体落实到内控体系建设工作中。首先,公司董事会高度重视内控体系建设工作,成立了由公司主要领导挂帅的风险管理委员会。其次,公司专门成立了旨在推动内控体系建设工作的职能部门——风险控制部。再次,重庆机电制订了 “十二五” 《内部控制与全面风险管理工作专项规划》,即以满足监管部门的合规性为基本要求,以有效防范和化解公司经营过程中出现的各种风险为根本出发点,以 “流程化、标准化和信息化”为基本手段,从2011年到2015年,通过5年左右时间基本建立起覆盖公司本部及全资和控股子企业的较为规范的内部控制和全面风险管理体系,并逐步实现规范运行和持续改进。 全覆盖 内控一体化框架初步形成 内控体系建设不但全面覆盖了重庆机电所属四大业务板块的14户全资、控股子企业,而且从公司治理到业务层面的管理制度框架体系,从公司本部到子企业的内控人才队伍培训,都达到了全面覆盖。 重庆机电本部共制订、修订和完善各项规章制度77个,发现的内控缺陷及改进建议共 80条,建立风险控制点367个。同时通过中介机构的大力协助,最终形成了涵盖公司治理、财务管理、费用管理、股权投资管理、并购新投资管理、经营管理、资产管理、人力资源管理、通用计算机控制9大业务流程34个子流程的 《制度汇编》、 《缺陷改进建议报告》、 《内控手册》、 《授权手册》及 《下属子企业内控建设指导规范》、 《内控与全面风险管理专项规划》6大内控建设成果,内控一体化框架初步形成。 公司本部的内控体系建设,为子企业内控体系建设起到了示范作用。在抓好内控体系流程建设的同时,重庆机电邀请内控专家举办了10次内控专题培训,主要涉及 《内控基础知识》、 《投资与资金管理》、 《财务报告与采购支出》、 《销售业务与合同管理》、 《资产管理》、 《信息系统风险管理》、 《公司治理》、 《税务知识》相关知识的讲解,并在公司本部组织了 《一体化框架》培训。培训为本部和子企业相关人员导入了内控理念、强化内控意识,达到了 “知识转移”的目的,初步培养了一支 “懂内控”的人才队伍,做好了进一步推动相关工作的理论准备。 有特色 统一规划试点先行 重庆机电根据下属子企业众多,业务种类各异及管理水平参差不齐的现状,确定了 “统一规划、分步实施、试点先行、逐步推行”的原则。重庆机电率先在公司本部开展内控体系建设,通过培训导入内控理念,强化内控意识,完善、修订、补充管理制度和业务流程,在公司本部初步建立起较为规范的内控体系。其次,在公司下属四大业务板块各选择一家子企业作为试点逐步推进,为公司全面推进内控体系建设积累经验,从而达到 “以点带面”的效果。再次,认真总结试点建设经验,全面推进子企业内控体系建设。值得一提的是,重庆机电内控体系建设工作向子企业的全面延伸,并非简单机械的模式复制,而是根据试点经验,结合各子企业管理 “软肋”和发展需要的量身定制。 公司主要从 《公司治理分析》、《采购业务流程》、 《销售业务流程》、《资金管理流程》、 《股权投资管理流程》、 《存货管理流程》、 《工程项目流程》、 《新产品研发管理流程》等8大业务流程方面为企业进行制度梳理、缺陷查找,提出改进建议。每户企业均最终形成 《制度汇编》、 《改进建议报告》、 《内控手册》三大成果,子企业2012年全年累计梳理制度464项,提出改进建议1188条,建立风险控制点3210个,初步达到了 “体检”的目的,为 “对症下药”、“强身健体”奠定了扎实的基础。 易操作 内外合力事半功倍 重庆机电的内控体系建设工作在充分发挥 “内力”的同时,也积极借助 “外脑”,并将两股力量有机结合,让内控体系建设工作事半功倍。 重庆机电内部通过一系列的内控体系建设宣传、培训工作,内控意识深入人心,公司本部自上而下转变观念,将 “要我做”变为了 “我要做”,把满足监管要求变为自我提升的需要。在子企业内控体系建设过程中,重庆机电本部派出公司高管、风险控制部专业人员四十余次到企业深入指导、督促、检查、验收,与子企业一道论证建设方案、洽谈咨询协议、分析流程缺陷、制订改进意见,并把试点企业的经验迅速传授到每个子企业,使子企业内控体系建设在较短时间内,以较低的建设成本取得了较好的效果。 与此同时,重庆机电为了更加科学高效地推进内控体系建设工作,特别聘请全球四大会计师事务所之一的会计师事务所担纲公司内控体系建设的咨询顾问,并确定了 “依靠而不依赖”中介的务实推进原则。通过与中介机构的共同协作,重庆机电本部内控一体化框架初步构建,子企业也初步建立了自身的内控体系框架。 为了检验公司两年多来的内控体系建设成果,公司聘请了全球四大会计师事务所之一的另一会计师事务所对公司内控体系有效性进行评价,评价结果为 “有效”,表明公司内控体系建设工作取得良好实效。 重庆机电的内控体系建设工作,寻求内控成本与企业效益的平衡,防范了更多的风险。经过近两年的努力,重庆机电已在公司本部及全部重点子企业建立起主要流程内控体系,内控及风险管理的理念和意识深入人心,企业管理更为科学规范,初步取得了 “强基固本、规范运营、提升管理、满足监管”的成效,为内控体系的有效运行和向全面风险管理升级奠定了坚实的基础。(本报记者 孙郁瑶)
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