福田汽车快速崛起的秘密是什么？因素不止一个，但管理创新是其中尤为重要的一个。
   可以说，正是管理创新，让福田脱颖而出，在艰苦的环境中，不依靠扶持而能迅速成长；也正是管理创新，让福田成为汽车行业发展的方向标，成为很多企业学习效仿的对象；同样是管理创新，让福田汽车再一次立于中国汽车行业转型升级的潮头。
   福田从成立之初，在管理方面就规避了传统型企业的种种弊端，以市场为导向，成为市场型企业；在17年的发展中，福田更是通过一次次转型与创新，逐步向高科技现代型国际化企业迈进。
   从传统型企业向市场型企业的创新福田之所以能在成立后4年就迈出了三大步，从一个没有资质，没有背景的股份制企业，一跃而成中国的轻卡销量冠军，得益于福田从成立就建立起了以市场为导向的管理模式和 “用户需要什么，就生产什么”的理念。
   福田准备进入汽车领域前，走访了全国主要的轻卡生产企业和众多经销商、用户，发现城乡结合部先富起来的年轻创业者，渴望一种比市面轻卡价格低一些又皮实耐用的汽车产品。福田汽车看准了这一巨大的潜在商机，整合当时从国外引进的轻卡车身资源和社会配套资源，很快推出了福田轻卡。 “不大不小、用着正好”的福田轻卡由于车体美观、性能适宜、价位较低，从而一炮打响，1998年推出产品，1999年就实现了销量超过10万辆，摘下了轻卡产销的王冠并保持至今，画出了福田汽车进入汽车产业浓墨重彩的一笔。
   从单一化向集团化管理转变
   2000年后，中国经济进入一个高速增长的阶段，GDP保持在10%以上的增幅，私人消费和商业物流得到极大的发展，中国汽车工业也进入了一个市场规模和生产规模迅速扩大的阶段。中国加入WTO后，汽车行业对内对外都更加开放，日益激烈的市场竞争逼迫汽车企业必须由传统管理型企业转向市场型企业。而这时，福田再一次领先了行业开始管理创新。
   在管理上，福田的管理创新由单一的 “运营公司”管理转型为 “集团化”管理，管理模式由经验型向科学管理转型，为适应多业务管理需要，搭建了“产业控股集团+SBU”管理模式，巩固提高了总部战略和创新能力，同时在北京实现了商用车高端产品产业化能力。
   这一模式既强调单一业务的运营能力，又强调业务间的协同配合。同时，根据各业务成长周期、成熟度、关联度、业务定位等特点，不简单地一刀切、采取单一的管理模式，而是根据业务特点选择不同模式。 “产业控股集团+SBU”管理模式的特点使福田汽车战略管理能力得以充分发挥；实现资源共享，降低总成本；建立统一管理平台；充分发挥规模效应。
   这一管理模式实现了以重点品牌为主的产业集团管理及其他业务的SBU管理，更大地发挥规模优势，为实现“高质量、低成本、全球化”的目标打下基础，也成为福田汽车为自己量身打造的有效整合资源的最佳模式。
   从市场型管理企业向现代型企业迈进
   伴随着福田汽车逐步走向海外，福田在不断声扬海外的同时，也感到了跟国际上先进的跨国公司在管理上的差距。
   为了能够成为一个现代型管理企业，缩小和发达国家跨国汽车集团上管理的差距，福田汽车开始了以打造现代型国际化企业为目标而实施的全面战略转型。
   2010年，在福田汽车2020战略的指导下，福田开始以六大产业架构为基础，建立市场意识强、顾客至上、需求驱动、科技创新能力强、管理现代化的综合性的现代型国际企业。
   2011年，福田汽车提出了 “商业模式、科技创新、管理创新、人才开发、全球化”的经营方针，并设计了全新的经营管理架构——“1+N”管理体制，初步设计了以产品创造和商品制造业务为基础的组织与流程体系，同时规划出企业五大核心业务——战略与绩效、产品创造、商品制造、服务支持和制度与企业文化。以此为基础，设计了一级、二级业务、流程、组织与职务架构，最终建立以市场、客户为导向的战略中心型组织。围绕这一管理架构，以业务、流程、组织、能力的思路进行业务重组。
   目前，围绕 “1+N”的结构，福田汽车已着手开展 “产品名牌工程”、“精益制造”、 “能力升级”等一系列面向未来的战略举措，到2015年初步搭建完成新的 “1+N”商业模式和管理模式。其中的 “1”是指总部，即负责战略与控制、预算与绩效、产品创造、服务平台； “N”是指运营主体，分为事业本部/事业部两类，主要负责按产品类别划分的各业务单元的运营，转型为面向市场竞争的主体，在产品创造的基础上实现价值最大化增值。 （李 艳）