2003年，东风与日产进行全面合资，成立东风汽车有限公司。东风有限 “乘商并举”，发展东风和日产两个品牌。东风商用车在东风有限旗下承担发展东风品牌的重任。
   从2003年到2013年，弹指一挥，10年峥嵘。东风商用车在东风有限框架下走过了10年合资历程。回顾过去10年走过的路，东风商用车有限公司总经理黄刚把它总结为“三大步”。
   第一大步是管理国际化阶段。在这个阶段，东风商用车通过学习日产先进的理念和方式，实现管理水平与国际接轨。合资以后，东风商用车首先导入了日产制造管理经验，也就是日产生产方式。通过在制造领域每个环节进行自主改善，把日产生产方式融入到东风商用车的制造体系里。为了适应中国市场的需要，东风构建了自己的生产方式——DCPW。通过在制造领域的管理提升，东风商用车质量显著提升，也获得客户的认同。
   在管理领域，最初SAP系统上线，实现了数据化管理，后来又实施分业务管理，管理逐步精细化；在商品技术领域，东风商用车导入日产乘用车新品开发流程，然后根据实际，打造了新一代重型卡车东风天龙。
   第二大步是向以市场为中心的机制转型阶段。这个阶段开始的显著标志是东风天龙上市。2006年市场上重卡需求增加，东风商用车产品青黄不接，被予以厚望的战略产品天龙在这个时候上市了。但是产品投放到市场后，客户并不认可。2006年当年销售不到2000辆，经营上遇到巨大压力。于是，东风商用车内部迅速启动了一个以市场为中心的机制，其中最有代表的是铁三角机制。 “铁三角”成立、跨部门协同，以市场和客户为中心，制定共同目标并联合开展行动。
   这种转型很快带来效果，2007年东风天龙销售就超过万辆，持续一路攀升，快速成长。2010、2011年销售规模分别接近10万辆；2012年，由于行业整体下滑，东风商用车也有一定下降，但是仍然保持接近7万辆的销售规模，正因为单一平台达到如此大的市场规模， “天龙”才荣获中国商用车行业首个子品牌的驰名商标荣誉。
   自东风天龙之后，得益于天龙积累下的经验和流程支持，新一代中卡天锦是东风人优化新一轮流程之后开发新的平台，这个平台目前也在市场上获得较好成绩。自2008年进入市场后，东风天锦的销售规模达到5万辆，2012年中卡行业销量也略有下降，但该平台仍然保持平稳增长，东风天锦更是在2010年获得中国汽车工业进步一等奖。
   除整车产品技术外，东风商用车还强化了自主开发的动力总成业务，dCi11大功率发动机和4H发动机在此期间都在市场上获得客户的广泛认可。
   除了在天龙上市初期创造性地建立 “铁三角机制”；在2008年全球金融危机时，积极探索低成本运营模式，推进 “N+3”管理模式，对市场进行动态预测、把握，以及产销计划、经营计划的动态调整，使得在金融危机大起大落的情况下，东风商用车能够规避经营风险；在营销方面，践行东风商用车营销方式；在当前卡车市场 “微增长”的情况下，经营管理层推行全面收益管理，使得东风商用车不仅仅追求销量，也追求整个公司的可持续运营。
   如果第一阶段转型主要是以学习日产，在日产方帮助和支持下完成的，那么第二阶段的转型则是由东风商用车这个团队独立来完成的，期间基本没有日产的影子。
   第三大步走向全球化的阶段。东风商用车致力于走向全球化的阶段，并不是表明已经达到了全球化，只是具备思考全球化战略的条件了。从2007年开始，东风天龙被市场广泛接受，2008年金融危机开始，东风商用车成功地化解了金融危机带来的风险。从2009年，东风商用车经营开始走向稳健化。在此基础上，东风商用车在2010年提出了三步走战略。其核心思想是把中国的东风打造成世界的东风，在中国市场品牌价值第一，成为运输业公认的最佳伙伴；在全球市场成为价值第一的中重型商用车中国制造商。 （沈知龙）