精益，是一种追求，它 “精”在企业内部管理， “益”在外部客户价值。精益，也是一种理念， “精”体现在质量上，追求尽善尽美、精益求精； “益”体现在成本上，只有合理成本的企业才可能获得收益。然而，精益思想并不单纯追求成本最低、质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求产品性能价格的最优比，这才是最终目标。
   精益制造，是东汽引入的全新管理体系。正如东方汽轮机有限公司总经理张文峰所言，精益制造是东汽改革发展的需要，是弘扬东汽精神的需要，是实现东汽腾飞的需要。
优秀企业的进一步成功
   时间追溯到2010年，从地震的废墟中挺立起来的东汽，整体搬迁到德阳八角新基地。此时，面临国内外严峻的宏观经济形势，以前粗放式的管理模式，已不适应企业的发展，质量、成本、效益成为了企业比拼 “内功”的利器。为进一步提升管理的科学化水平，提高东汽的效益和竞争力，促进东汽经济增长方式的转变，实现 “四个一流”，东汽围绕着提质增效的总目标，重新审视和确认比对的标杆。
   2011年，东汽聘请国内某知名咨询公司对内部进行了详细的调查研究，并针对东汽实际情况设计了全面推进精益制造的方案。为确保项目的顺利开展，2012年初，东汽新成立了ERP与精益制造推进处，统筹协调和推进公司的精益制造项目，并调整充实了精益管理的骨干力量。
   2012年2月16日，东汽筹备已久的精益制造项目正式启动了。这也是东汽积极响应国资委关于管理提升要求的具体表现。
独创秘诀，“七”头并进
该项目一期工程为2011年11月至2013年2月，分为6S、TPM、KPI管理、IE体系、精益质量、生产管控、班组建设七个板块。最早在重型二分厂、叶片分厂、辅机事业部、生产处四个单位试点先行，并逐步推广到其他非试点单位。
   东汽推进精益制造，走的是独特的系统推进之路，在国内同行业中是第一次。这种模式推行的好处在于，它是同步进行，以统筹方式开展工作，可以兼顾各方面，管理形式能够完整表现出来，容易固化。但是，由于要兼顾各条线，在组织工作上难度大，不同于单线推进，能够快速产生效果。
   在推进初期，东汽采取的措施是，构建相应的管理推进组织，调配必要的资源和力量，保证整个推进工作的效果；发挥东汽在项目管理上的经验和优势，加强工作策划和计划，与咨询公司一起进行完整规划，对每个节点明确步骤和里程碑，扎实推进。这些基础工作，为今后工作的加速推进创造了条件。
   经过一年多的努力，6S、TPM、KPI、SOP等精益生产工具已经广泛运用，通过生产流程调整和加工工艺的优化和创新，生产效率、制造成本等开始初显成效，实现了积压在制品的再利用，工具库存大大降低，现场安全管理和设备维护水平也得以提升。
6S带来由内而外的巨变
   精益制造二期工程为2013年2月至2013年12月，也就是现在所处的阶段。今年初，东汽在原来七大板块的基础上，又新增了精益财务、精益研发、精益供应链三大模块。自此，原本七条线并进的现状，变成了十条线并进，难度更大，工作量更加繁重。
   从目前推进的效果来看，6S模块是推行最快、最见效的工作之一。6S工作没有捷径，它有别于以往的5S活动。它在整理、整顿、清扫、清洁、素养的基础上，增加了安全。
   在1S推进中，东汽举全力对内部不必要物品进行了清理。虽然难度大、任务重，但是坚持下来，效果也非常明显，不仅为公司节约了大量资金，更优化了工艺路线，提高了生产效率。比如辅机事业部，减少了辅助性工装，为钻工人手配备了一个小手提工具箱，随身携带常用工具，其它配套工具全部实现开放式自助管理，大量工具箱和工具退回再利用，这就为事业部节约了制造成本和生产空间。
   截至9月份，试点单位的3S已全面通过验收，5S已经启动，第二批非试点单位逐步启动了4S。距离6S完成的目标越来越近，东汽干部职工的心中充满了期待。
我的设备，我的区域，我来维护
   TPM也叫设备保全，是精益制造的重要一项，它与6S紧密相连。当6S推进到3S阶段，就涉及到TPM。
   从2012年7月份开始，TPM项目推进一年来，共成立了243个专项小组，覆盖21家设备使用单位的2000多台设备，约占东汽常用生产设备的80%。为顺利推进TPM，东汽首先从员工培训上狠下功夫，让操作者明白和掌握设备保养原理，并根据设备保养措施来区分维修人员与操作人员的具体职责，制订相关制度和配备辅助工具，为操作工做好设备保养创造了条件。
   截至9月初，已有153个TPM小组通过红色模块专家级验收，6个小组通过黄色模块验收，4个小组通过专业保全一阶段验收，胜利的曙光依稀可见。
精益制造带来一场管理变革
   KPI又称关键绩效指标，是一种目标式量化管理指标，也是绩效管理的重要手段。对于员工来说，KPI是一个崭新的名词。它完全不同于以往的考核模式，是由单维度的以生产为导向的工时考核，转变为多维度的关键绩效指标综合考核模式。KPI，使企业真正实现了生产、质量、现场、成本、团队、效率等多维度管理。
   今年，东汽KPI的目标是实现考核切换，到年底时候全公司具备推广条件。公司级KPI的全面推进，使得员工个人在实现个人绩效目标的同时，也实现企业总体的战略目标，达到企业与员工共赢的局面。为此，东汽以生产为切入点，层层分解考核目标，强化经济责任制考核，突出关键绩效指标，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，保证公司战略目标的实现。
   今年，东汽推行了事业部模拟法人试点，放权让权，激发事业部活力，制定了管理、技术及营销类人员绩效管理指导性文件，这些都是推进KPI的重要手段，从而将团队绩效和个人绩效有效的结合起来，形成覆盖全员的绩效管理体系。
标准化作业带来制造的进步
   IE体系，是对人员、物料、设备等组成的集成系统，进行规划设计和改善。东汽近几年着力推广的SOP（标准化作业），就是把工作流程化和精细化，使得任何人都能很快胜任该岗位。
   早在2010年，东汽就提出 “提质增效”的思路，并全面推行作业标准化。到2011年底，东汽各生产、技术及管理部门已经做了600多份标准化作业指导书，为眼下精益SOP的推进做足了前期准备。为做好SOP，东汽相关部门首先做好流程分析，从工艺的优化、缩减，再到每个工序需要的时间、消耗的刀具，都准确计算。自从推进SOP之后，规范性更强了，定额更全面了，消耗更清晰了，产出更加高质高效，大大保证了制造成本的降低。
两级跳，实现质量提升
   精益制造里面有个至关重要的模块，就是精益质量。随着KPI体系的逐步形成，质量管理也开启了一种新思路和新方法。
   在推行精益质量之前，东汽已经花了三年时间开展 “深化质量管理十二条”活动。在此活动中，东汽总结形成了 “532”考核管理办法，调动了全员参与质量管理的积极性，形成了很好的质量文化氛围。精益质量能够帮助员工把质量做到更高水平，如QC改进的七大手法、A3报告、六西格玛方法的应用等，都是经典的管理方式，而非量化考核的建立，帮助员工大大减少了错误的发生。
   目前，东汽全员参与质量改进的氛围已基本形成，质量问题管理更加系统，基础管理水平明显提升，自检体系逐步完善，ISO9000质量体系运行更加深入，质量损失明显降低，用户满意度逐年提升。部分产品达到了 “眼前一亮”的目标。经过这两步跳之后，东汽产品逐步形成了 “质量好、技术优、价格合理”的市场竞争优势。
   在今后数年时间里，作为东汽全面提升管理水平的一条主线，精益制造将不断向前推进。当然，还有五型班组建设、SAP切换、新产品研发活动等，各方面的改善正在如火如荼的进行着，东汽正紧锣密鼓地全面提升管理。正如东汽副总经理陈军所讲： “精益制造的推行有助于实现管理一流，缩短与世界级企业的差距，这是一个长期而艰辛的过程。”也正如东汽党委书记何显富所言： “要以全新的角度审视我们的工作，要打造一支强大的精益人才队伍，让精益成为一种文化。”
(刘晓梅)