在国家质检总局、中国品牌建设促进会发布的2014中国品牌价值评价中，波司登品牌强度达到918.00，品牌价值达到197.49亿元，位列纺织服装行业第一位，展现了雄视同侪的强大品牌实力。据信息显示，波司登2010~2014年其年均复合增长率 （CAGR）达8%。
   截至2015年，波司登已连续20年蝉联中国防寒服市场销量冠军，连续19年惟一代表中国防寒服发布流行趋势。
   虽荣誉加身，但近几年纺织服装业被冠以 “史上最难期”，行业持续低迷，库存高企，也使得波司登这家传统服装行业的巨无霸企业，经历着重重的压力和发展思考。
顺势而为 谋求转型已久
   市场多数人认为波司登作为传统服装行业的巨无霸是“船大难掉头”，但对于目前仍然保持着市场占有率第一的波司登来说， “这不是掉头与否的问题，而是顺势而为！”波司登总裁高德康如是说， “船大”并不意味着 “掉头难”，对于波司登来说， “反倒得益于波司登多年沉淀的渠道资源和品牌价值。”
   早在2012年，面对行业出现的持续疲软及人们消费理念的提升蜕变，波司登就意识到消费秩序正在改变服装品牌的走势，单一品牌的低水平竞争已不足以支撑服装企业的可持续增长。必须打破以羽绒服为单一主营业务的模式，确立“四季化、多品牌化、国际化”的战略定位。从此开启了这家服装领域行业大船的全速转型之路。
   面对国外快时尚及日韩潮流来袭，波司登除深耕羽绒业务、细分多品牌覆盖市场外，还根据消费市场不断调整产品版型特色。波司登于2011年研发推出 “秋羽绒”轻薄型羽绒服，自推出以来深受市场欢迎，不但给品牌注入时尚新概念，并成功延长销售周期；另一方面也向男装、女装多元发展，以弥补单一业务不足，分散经营风险。
变革无处不在 合理优化布局
   波司登近年销售额的逐年下降，大量门店的关闭，都让人们为这个知名服装品牌捏了一把汗。但其实这也正是公司坚持转型变革，不断调整完善路线的结果。
   据了解，波司登逐渐从偏粗放型的管理模式向精细化转变方面狠下功夫，从批发业务为主慢慢向零售进军，一改以往开店推销的拓展方式，集中精力提高零售能力，开展品牌整合。波司登内部人士称，无论是羽绒还是非羽绒业务，均以清理库存、优化零售渠道、优化产品组合为首要工作。波司登全面分析业务上的各项环节，对于低效和经营不善的零售店面果断关闭。针对旧货，集团增设更多专门消化库存的销售渠道，包括折扣店、随时性促销店铺、连锁卖场及偏远地区大型特卖场及工厂店等进行促销。希望通过大幅度的业务调整，使集团能够稳扎稳打，为未来的发展奠定更稳健的业务基础，从而达到健康的可持续发展。公开资料显示，截至2015年3月31日，集团自营零售网络占整个零售网络的比重由2014年3月底的32.8%提高到38.3%。
   业内人士看来，对于服装企业来说， 直营的销售模式，除提高毛利率外，更能接近市场，开发出适销对路的产品，相信波司登也是认识到这一点，所以在逐步构建自营网络，来提高企业的运营效率。大面积的关店反映出波司登充分理解市场变动情况，另一方面也可看出其进行渠道改革的巨大决心。
互联网思维 打通线上与线下渠道
随着互联网大潮的涌入，互联网思维正潜移默化地影响着传统的行业模式。而谁能及时将两者有效结合，谁就会抢占市场先机。
   2014年，波司登借助互联网思维开始探索逐步打通线上线下渠道。目前已经实现了上海、北京等全国19个销售区域的线下货品共享，线上的订单可以就近发货和退换货，缩短了派送时间，有效提升了顾客购物体验，同时微信端结合活动扫二维码、利用会员资料推进实体店促销等线上线下平台互相拉动的形式也越来越多地被采用。
   今年9月，波司登男装第一个O2O智慧门店在常熟方塔步行街升级开幕，正式开启波司登男装O2O模式的新纪元。消费者进入智慧门店，打开微信扫描吊牌上的二维码即可查询商品信息及相关的服饰搭配，直享秒杀、卡券、摇一摇等促销活动。消费者可以当下选中某款服装在店内买单，也可以通过微信下单，或者收藏相应款式，回家下单后通过快递寄送到家；获取的优惠券可以直接在店内使用，也可以在微信 “微购物”平台使用，真正实现了O2O线上线下全过程的体验。
   与此同时，为配合消费者和市场的购物习惯改变，波司登的部分品牌如康博、冰洁转为区域性品牌和主攻电子销售，既节省销售费用，又更能满足消费者需求。
(波 儿)