图为江铜贵冶厂一角。 (中国工业报记者 金国军 摄)
日前,江西省国资委副主任李键向新闻媒体通报了江西国资国企改革发展情况。他说,近年来江西省国资系统始终坚持改革正确方向、问题导向、市场化取向、改革与发展同向,始终坚持因企制宜、因地制宜,试点先行、一企一策,扎扎实实地推进国企改革,取得了积极成效。
李键认为,突出问题导向,形成倒逼机制,激发企业改革内在驱动力,是江西省国资委抓国企改革的一条主要做法。
江西省国资委针对江西省国企主体意识不强、资产流动不畅、布局结构不优等问题,抓住激发企业活力这个 “牛鼻子”,突出重点、攻破难点,一企一策扎实深化国企改革。
扎实推进五项改革试点 为了落实企业市场主体地位, 江西省国资委扎实推进五项改革试点。如,在江铜集团开展 “自主拓展、自主决策、自主经营”改革试点,将应由企业自主经营决策的事项全部归位于企业。紧紧抓住 “放好权、接好权、用好权”三个关键环节,界定国资委与企业的管理边界,充分尊重企业法人财产权,有效增强企业市场主体地位。坚持放权、放开、放活,下放了投资决策等6个方面26项审核备案事项,都由企业自主决策,国资委进行后评价考核和激励约束。比如,将主业投资决策权全部下放给了企业,不管金额多高,都由企业自主决策,国资委只对企业投资情况进行后评价考核和激励约束。
在新钢集团推行 “综合改革”试点。通过深化企业内部改革,两年间实现减员5246人,2015年降本增效12.74亿元。积极推动战略转型升级,创新发展非钢产业。积极协调解决历史包袱,企业原管理的19个社区基本完成移交。通过推进综合改革试点,新钢集团承担的年均4.2亿元社区管理及冗员负担得到显著减轻,企业内部市场化经营机制初步建立,脱困解困初见成效,年内有望扭亏为盈。
在建材集团开展了深化 “内部三项制度”改革试点。通过试点,主要解决好了三个难题。一是健全完善用工管理制度,员工岗位靠竞争。二是健全完善对标考核和薪酬管理办法,收入分配靠贡献。三是完善干部考核评价体系,干部上下靠业绩。通过试点,建材集团凝聚了全员参与改革发展的热情和创造力,形成了企业与员工的利益共同体,企业管理水平迈上新台阶,企业市场竞争力有了显著提升,2015年净资产收益率居国内同行业第2位。
推进开放性市场化战略重组 江西省国资委坚持有进有退、加减乘除并举,大力推进开放性市场化战略重组,在国资流动中实现保值增值。着眼产业发展和国资布局结构优化,着力盘活存量、引进增量,推动省属国有资本开放性市场化战略重组,完成了六大集团的战略重组。
一是引进央企重组光学集团,实现“凤凰涅槃”。引进中国电子科技集团全资子公司中电海康集团,近期投入5亿元,中长期投入20亿元,整体重组凤凰光学集团。连续多年亏损的企业重组当年实现扭亏增盈,目前已经停牌筹划进一步的优化重组事项。
二是靠大联强战略重组昌河汽车,推进产业升级。引进北汽集团战略重组昌河汽车 (北汽集团占股70%、省属国控公司占股30%)。重组后的昌河汽车将打造为北汽集团南方基地,5年投入270亿元,实现年产汽车百万辆、销售收入超千亿的目标。一期已增资20亿元,投入景德镇、九江新基地建设。
三是完成直升机公司战略重组,实现靠强做大。引进北汽通航公司以增资扩股的方式重组江西直升机投资公司顺利完成。目前,江西直升机通航产业新基地项目第一期工程已竣工投产,全面建成后将达到年产300架轻型直升机的生产规模,有效提升江西直升机在通航制造领域中的行业地位。
四是完成中江地产战略重组,实现突围解困。紧紧抓住资本市场良好时机,通过公开挂牌,以41.4亿元成功出让中江地产股权,竞价结果较挂牌标的价格18.3亿元增加了23.1亿元,实现溢价127%。通过重组,国有股权益净利润增加13.6亿元,不仅实现了国有资产保值增值,而且从根本上解决了江中集团为中江地产承受的巨大债务包袱和压力,为江中集团快速发展奠定了基础。
五是完成江钨有限公司股权重组,积极推进全省钨及稀有金属产业重组。完成江钨有限股权重组,当年实现扭亏,在此基础上,按照打造形成中国第一、世界有重要影响力的稀有金属产业平台目标,制定了 《江西钨及稀有金属产业重组整合实施方案》。目前,全部中介机构已经入驻企业开展工作,正在抓紧推进。
六是组建了省军工控股集团,通过整合并购省内军工业务及资产,力争打造有较强竞争力的地方军工集团。此外,目前还正在加快推进江西报业传媒集团、省广电传媒集团、省绿色产业集团、省职业教育集团等企业重组改制,努力将国有资本集中在优势产业和龙头企业。
积极稳妥发展混合所有制经济 为了充分放大国有资本功能,促进各类资本有效融合、优势互补,江西省国资委积极稳妥发展混合所有制经济。坚持试点先行,成熟一个,推进一个,规范有序推进混合所有制改革。近年来,坚持 “宜混则混、宜控则控、宜参则参”的原则,先后完成了中国瑞林、江中集团、省建工集团和盐业集团等企业混合所有制改革,初步探索出一套符合江西实际的混改模式,形成了 “五个一”操作指引,即有一个明确目标、一个科学混改方案、一个有效持股计划、一套规范审核程序、一条透明操作路径。
江西建工集团是一家曾连续13年亏损、机制僵化、包袱沉重的省属大型国企,2010年通过引进战略投资者进行混合所有制改革,实施员工持股,剥离企业办社会,构建全新的法人治理结构和市场化经营机制,激发了企业活力。混改后企业资产总额、营业收入、利税年均分别增长40.5%、30.6%、54.1%,企业规模、效益连年翻番,迈入国内500强。
省盐业集团混合所有制改革试点于2015年全面完成,今年上半年利润增长43.4%,并形成了规范科学、可复制推广的员工持股制度。省盐业集团员工持股以现金出资,占股本总额5.931%。
目前,江铜集团、省旅游集团、省招标咨询集团等5家省属集团混改也在有序展开。 (中国工业报记者 金国军)