“曾经，疯狂的汽车市场制造了“疯癫”的汽车企业，国内大大小小几十家企业或扩产或商乘并举。年产3500万辆、4000万辆，在这样的市场预期下，也确实没有不疯癫的理由。但是，“对限制汽车发展的因素判断不足”，成为了如今现实困境的注脚。在新形势、新判断下，国内汽车企业重新思考，伸出去的手又都收了回来……

   “市场上只有失败者，没有迟到者。江淮的战略调整，并不是放弃乘用车，而是更加务实，要把基础打好。”日前，在江淮汽车的一次媒体见面会上，江淮汽车总经理项兴初在回答本报记者提问时，做出上述表述。
   今年，我国乘用车市场继续保持稳定增长，江淮乘用车也已经从3·15事件的影响中走出来，消费者的信心也在恢复，从商用车进入乘用车领域的江淮汽车为何在此时做出战略调整？江淮的战略调整，对行业又有怎样启示？
   1、疯狂的汽车
   根据江淮汽车党委副书记、新闻发言人王东升提到的内容，江淮做出的是 “做强做大商用车，做精做优乘用车”的战略调整。对于一门心思要把业务增长点放在轿车上的江淮汽车来说，这无异于是一场地震。江淮虽然没有明确说明，但细心的人已经能够解读出江淮要对乘用车做 “减法”。
   在汽车行业，江淮不是第一个跨界经营的，也不是第一个做出战略调整的，但却是在调整时 “受伤”程度最轻的。
   江淮汽车是从商用车起家的，经过几十年的发展，已经成为我国轻卡领域的代表企业，随后又陆续发展了重卡和中卡。2007年，江淮汽车进军轿车市场的时候，以C级车充任开路先锋，先高端后中端的策略在国内厂家可谓独树一帜。而在C级车打造成功后，江淮曾计划分别在“江淮”和 “和悦”两个品牌下，各推出一款同平台的重量级B级车，分别抢占公商务和私人市场，一举突破自主品牌难以在中高级车市场占据主流的现状。江淮大举进军乘用车的同时，恰逢我国汽车市场发展提速、汽车产业的调整和振兴规划出台，一系列刺激政策让我国汽车市场规模急剧发展，也激发了很多企业进军轿车、微客、重卡等产品的热情，即便是没有汽车生产经验的企业，也跃跃欲试。
   当时，信心十足的不只有江淮，长安汽车、北汽、比亚迪、奇瑞、青年等企业要么合纵连横、要么屡出“惊人之语”。在2007年8月的比亚迪汽车生产基地落成暨中高级轿车F6下线仪式上，比亚迪总裁王传福语出惊人： “比亚迪计划在2015年成为中国第一的汽车生产企业，2025年成为全球第一！”他预计2015年比亚迪汽车的年产销规模为150万辆。没过几年，比亚迪就因战略失误进行调整。在今年初的一次媒体交流会上，王传福表示，比亚迪曾经出现了三方面的失误，包括渠道扩展太快、品牌关注不够以及对汽车品质的追求不够。他同时表示，比亚迪过去三年的调整，正是着力于上述三方面的调整，目前调整已经完成。
   原长安汽车董事长徐留平也曾经预测，2020年中国汽车新车销量将达4000万辆。奇瑞、青年没有放出豪言，但却迅速将业务延伸到重卡、微客、轿车领域。在大干快上的背景下，跨界经营的企业不在少数。
  2、江淮的 “珍珑棋局”
   “江淮做出战略调整，是对市场环境、产品特性等多方面进行分析后做出的决定。”项兴初告诉记者，前几年将关注重点放在乘用车，是基于2009年和2010年对市场的预判，当时中国汽车市场的年均增长率超过30%。江淮汽车在制定十二五规划时预测到2015年中国汽车市场年销量将达到3500万辆，但是对限制汽车发展的因素判断不足。现在再观察市场，发现增速没有那么快，特别是自主品牌的发展很艰难。
   “轿车是一种消费品，品牌的作用很大。轿车要在市场上成功，就要有积累，要有时间的沉淀，不能操之过急。到目前为止，自主品牌单一企业的销量都在100万辆以内，月销量超过1万辆的品牌屈指可数，而且地位也不稳固。”项兴初说。
   由于轿车是消费品，客户对产品的要求就很高，一旦车辆出现小的问题，用户就会传播，与商用车用户完全不一样，这要求在轿车生产时做很多精细化的工作。由于商用车是生产资料，而且受中国经济发展水平制约，商用车用户对车辆的要求就是省油、关键总成稳定，对小毛病可以忍受。
   “轿车生产是规模化生产，不是产品多就能够盈利，要有平台化战略。自主品牌的平台化战略要循序渐进。江淮轿车的第一代车型是做积累，第二代车型才能做平台化。江淮轿车要稳扎稳打，把市场客户研究透，需要积累。在商用车领域，江淮已经形成优势，丢掉非常可惜。在轻卡领域，江淮在国内销量排名第二，出口排名第一，就是因为用户认可江淮轻卡的品质。在重卡领域，因为有轻卡以及客车底盘的规模化生产做支撑，可以大大降低成本。在商用车领域，如果能够达到50万辆的生产规模，就能进入全球前五名，就能够生存。这样就能够为乘用车提供基础。江淮要让商用车的产品丰富起来，从可靠性、低排放、安全性、舒适性等方面做提升。”项兴初说。
   一系列数据印证了江淮汽车的务实精神。根据江淮汽车上市公司季度报，江淮汽车10月份轿车产量9219辆，同比下降34.97%；1~10月销售9.9万辆，同比下降5.12%，远低于行业平均幅度。而江淮10月销售卡车2.12万辆，同比增长27.65%；销售底盘2311辆，同比增长11.27%；销售多功能商用车339辆，同比增长37.25%；其中出口4405辆，同比增长41.28%。1~10月，江淮销售卡车22.31万辆，同比增长19.01%，远高于行业平均8.9%的增幅。
   王东升说： “江淮汽车战略调整要做到四个转变，由竞争导向向客户导向转变，由技术导向向价值导向转变，由制造导向向销售导向转变，由销量导向向服务导向转变。”项兴初向记者确认，江淮汽车的发展重心将重新回到轻卡、MPV等传统优势车型，而轿车业务将由多品牌整合为同一品牌，并不再发展B级以上轿车，在SUV产品上，明年一季度还要推出S30，之后还有S20等紧凑型SUV。
   3、入市需谨慎
   当初江淮汽车由 “商”入 “乘”做跨界经营，并不是汽车行业内的个案。曾经占据我国高档豪华客车80%以上份额的青年客车，也进入乘用车领域，并在2008年底推出第一款轿车。厦门金旅、大金龙目前也已经推出了 SUV产品，苏州金龙也将SUV、皮卡作为公司的战略发展方向，潍柴动力也在不久前推出了SUV进入乘用车市场，福田汽车也在积极准备进入乘用车市场。日前，工业和信息化部产业政策司的 《车辆生产企业及产品公告》 （第254批），在拟发布的新增车辆生产企业名单中，万向集团子公司万向电动汽车有限公司赫然在列。
   “希望3年内进入微客市场前三名，并逐步成为微车老大。既然来了，就要当排头兵。2009年开瑞微客的销量目标是保4万辆争5万辆，销售网络建到260家以上。未来开瑞品牌将实现年产销50万辆。”这是2009年奇瑞汽车董事长尹同跃在谈到微客规划时所说。如今，3年已经过去，奇瑞微客的销量与微客第三名相去甚远。
   从乘用车起家，进入商用车的也不在少数。长安汽车以乘用车起家，2009年将在2007年重组的山西省汽车工业集团有限责任公司更名为太原长安重型汽车有限公司，进入重卡领域。在多生孩子好打架思想的指导下，奇瑞汽车2009年也与中集集团等公司成立集瑞联合卡车进入重卡领域，又在2012年推出了轻卡。
   正如项兴初所说，在当年的刺激政策下，无论是基本型乘用车，还是微型客车、重卡乃至轻卡，在全国的销量都出现了大幅度增长。就是市场让这些企业产生了冲动。以奇瑞造重卡为例，当时就有很多人对于联合卡车的前景并不看好，如今3年已经过去，联合卡车的销量可谓是惨淡。长安重汽的发展也鲜有媒体报道。
   客车行业的龙头企业宇通也曾经做出进军重卡领域的计划，并为此规划了土地，招兵买马，但随着重卡年销量从100多万辆降到60多万辆，这家企业及时做出了调整。宇通客车董事长汤玉祥告诉记者，公司已经停止重卡项目，将精力集中到客车上，进一步提高宇通客车的市场占有率。
   也许同样因为意识到摊子铺得太大面临风险，奇瑞汽车在2012年果断将130多个新车项目削减为不足30个项目，将产品向平台化方向靠拢。
   一位业内专家告诉记者，企业发展到一定规模都会寻求多元化经营的道路，培育更多市场增长点，以降低企业经营风险，这是非常正常的企业经营思路，但是对于不同业务，要做好充分的准备才能进入。汽车市场需求巨大，需求多元，但是风险也依然是存在的。知己知彼方能百战不殆。很多企业知己但不知彼，就要交上大量学费，有不少企业面临着和江淮一样的问题。（本报记者 周庆文）

延伸阅读
   跨界经营的那些事
   跨界经营或者说多种经营是企业经营活动中一种非常常见的现象，有很多成功的，也有很多失败的案例。这些案例都在提醒人们，要注意进入“陌生”领域的风险，触类旁通并不像说上去的那么容易。
   目前，食品行业的跨界发展似乎越来越成为潮流，茅台、五粮液纷纷涉足葡萄酒领域。近期，洋河股份、浏阳河酒业也宣布将自营葡萄酒。在开辟葡萄酒版图方面，茅台、五粮液等白酒巨头可谓走在行业前列，分别于2002年和2006年先后涉足葡萄酒行业。茅台采取自产自销的运营模式，五粮液则是从国外进口葡萄酒，在国内灌装进行销售。但是纵观这几年葡萄酒的发展史，鲜有能成功打造自主葡萄酒品牌的，这正是所谓的“隔行如隔山”。
   2003年，茅台提出了 “打造百亿集团”的目标，高举多元化之路，大肆进军葡萄酒、啤酒等产业，然而在过去几年间，除茅台白酒一路狂飙外，茅台啤酒、葡萄酒业绩不彰，甚至产生小额亏损。茅台葡萄酒销售额最高峰也仅2亿元，还是与白酒搭售才获得。茅台葡萄酒要进入领先行列还需要一定的时间；而投入2亿多元的茅台啤酒，投产10年来，销售也不容乐观，最终于去年8月被迫卖身给雪花。
   品牌延伸、品牌多元化，无异于一把双刃剑，不熟悉的地方未必风景独好。茅台在白酒市场上叱咤风云，并不代表它在不熟悉、不专业的行业照样也能呼风唤雨。消费者认可的是白酒市场的茅台，而不是做葡萄酒、啤酒、生物、医药或其它的茅台。
   再以茅台啤酒为例。其最大的失误就是沉醉于茅台的成功，过度滥用“茅台”品牌效应。茅台确实有号召力，有超强的品牌溢价，但当被借用到啤酒之后，溢价就大打折扣了。因为很少有啤酒消费者会相信，加了“茅台”两个字的啤酒就是不一样的啤酒了。而没有有效渠道和终端，没有持续强力的投入，想要成就其它领域的品牌就只是空话。   2002年，饮料巨头娃哈哈首次试水白酒业务，2004年，还与金六福有过一段渠道联姻。不过，这两次进军白酒行业的尝试都以失败告终。
   很多企业在制订多元化战略规划常常会存在刻板印象或者非常固执的思维，认为能够一通百通。他们忘记了所涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本没有经验、技术、人才和社会关系，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足、停留在成功经验的简单复制上，最直接的后果可能就是带来财务危机，资金链断裂。因此，时髦的多元化做法很可能成为已成功企业的滑铁卢。
   包括中国的阿里、腾讯及百度在内，很多IT巨头一样喜欢玩 “跨界”。当然，其中不乏失败的案例，比如谷歌一直雄心勃勃希望在社交领域能够与Facebook进行PK，从2007年的Jaiku到现在的Google+，推出过一系列社交产品，但直到现在，Google+在Facebook面前仍然无法昂首挺胸。
   软件巨头微软也不例外，除了社交网络方面的Myspace，微软正在努力进军移动领域。同谷歌一样，微软先是从移动操作系统入手，继而推出自己的移动平板设备Surface，近期又拿下了老牌手机厂商诺基亚的手机业务。不过，微软在这中间并不是一帆风顺，操作系统饱受诟病、Surface销量不佳。
   有跨界经营以扩大业务领域的，也有收缩战线转型的企业。IBM意识到个人电脑将越来越不重要，云计算的时代即将来临。鉴于此，IBM决定彻底抛弃个人电脑业务。2005年，IBM把PC业务，卖给了联想集团。虽然PC业务售出的价格只有12.5亿美元，而IBM当年的总收入高达900亿美元，但作为该公司1980年代以来最富标志性的资产，IBM甩掉PC就像爱迪生开创的通用电气卖掉照明业务，或者迪士尼关掉动画业务一样，成为一个历史性时刻。很快，IBM找到了新的增长点：不仅为企业提供IT相关服务，而且进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。
   作为电脑处理器的主要供应商，英特尔公司在CPU和芯片组领域的地位十分稳固。以它的势力，做整机实际上易如反掌，虽然它也已经涉足整机生产，但仍将核心放在处理器上。
   因此，跨界经营并不可怕，怕的是盲目进入，而又刚愎自用直至孤注一掷。
（周庆文 整理）